Кадровая политика предприятия ЗАО «Энерпред»

 

 

Рис. 2.3. Блок-схема процесса стратегического планирования

 

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия ЗАО «Энерпред» дословно звучит так :

«Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественными насосным оборудованием, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия».

На основе общей миссии организации и определённых ценностей  и целей, на которые ориентируется высшее руководство, формулируются и устанавливаются общие цели.

Для того чтобы организация  добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения: пять лет и больше - долгосрочная цель; от одного до пяти лет - среднесрочная цель; до одного года - краткосрочная цель.
3. Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.
4. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ЗАО «Энерпред» является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема реализации продукции в 2010 г. на 25% по сравнению с 2009 г., то есть с 447,23 млн. руб. до 559,03 млн. руб. без учета инфляции.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные  и среднесрочные цели. Тогда образуется определенное дерево целей, изображенное на рис. 2.4, которое ведет к достижению главной цели предприятия.

 

 

 

 

Рис. 2.4. Дерево целей ЗАО «Энерпред»

 

Планирование каждого  из перечисленных элементов является самостоятельным разделом плана  производственно-хозяйственной деятельности.

Для полного и более  точного процесса планирования следует  учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность предприятия.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и  угрозы для фирмы, что непосредственно влияет на основные управленческие решения.

Факторы внешней среды, влияющие на деятельность ЗАО «Энерпред» можно выделить в четыре основные области:

Экономические факторы.

1) Вследствие инфляции  растёт платёжеспособный спрос,  а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на сборочные материалы для насосного оборудования, то увеличиться себестоимость самого оборудования, выпускаемого ЗАО. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество оборудования.

2) Предприятие платит  различные налоги в органы  государственной власти. Это и  налог на прибыль, и НДС,  и налоги, взимаемые с начисленной  заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Это дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

3) При совершении сделок  с зарубежными покупателями оплата  за продукцию производится в  евро. Учитывая, что ежегодно фирма  экспортирует 20% всего выпускаемого  объема товаров, можно сказать,  что рост курса евро обеспечивает  предприятию получение большей прибыли от реализации.

Политические факторы.

1) Деятельность ЗАО «Энерпред» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.

2) Со стороны органов  власти предприятию оказывается  помощь в виде предоставления  государственных ссуд с низким  процентом кредитования. Также иногда  проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

Рыночные факторы.

1) На внутреннем рынке предприятие занимает достаточно твердую позицию, и предприятия, выпускающие аналогичную продукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

Факторы конкуренции. ЗАО «Энерпред» может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Однако предприятие  придерживается следующей политики: если на рынке цены на промышленное оборудование снижаются, то предприятие  меняет не цены, а ассортимент выпускаемой  продукции.

После анализа внешней  среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Маркетинг.

Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает предприятие заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на продукцию, производимую «Энерпред», и роста объемов ее реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на предприятии не осуществляется.

Производство.

Предприятие не может выпускать продукцию по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняется тем, что цены на аналогичные товары предприятий-конкурентов ненамного отличаются от стоимости товаров «Энерпред». Если предприятие увеличит цену на продукцию, то она не будет реализована. Предприятие может увеличить спрос на свою продукцию только за счет повышения качества выпускаемых изделий.

Положительным моментом в работе предприятия является то, что предприятие имеет возможность смены и расширения ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с потребностями заказчиков.

После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов  стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор  стратегической альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

2.2 Кадровая  политика на ЗАО «Энерпред»

Кадры являются самой  большой ценностью предприятия. Оно стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Эффективное использование  потенциала работников включает:

1. планирование и совершенствование работы с персоналом;
2. поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

1. проведение активной кадровой политики,
2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
3. разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
4. тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На совещаниях и планерках  руководители оценивают работу различных  подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с  резервом для выдвижения, которая  строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

ЗАО «Энерпред» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры».

Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени. Качественный состав сотрудников предприятия отображен на рисунке 2.5.

В условиях совершенствования эффективности  менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей предприятия ЗАО «Энерпред», в том числе:

1. при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

Рис. 2.5. Качественный состав сотрудников ЗАО «Энерпред»

 

2. при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
3. при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
4. при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе;
5. для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
6. для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
7. для планирования кадрового резерва;
8. для планирования персональных перемещений.

 Основные этапы,  определяющие содержание процесса  оценки, включают:

1. анализ анкетных данных;
2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
3. проверочные испытания;
4. собеседование.

Задача инспектора по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. На ЗАО «Энерпред» оценка происходит в несколько этапов: