Кадровая политика предприятия ЗАО «Энерпред»

Именно кадры являются основой, фундаментом для теоретических  и практических принципов, методов  и приёмов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия ЗАО «Энерпред»  в особенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может стать плохим применительно к другой структуре. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки  кадров на предприятии следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки, прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если бы на такую должность попадал слабый руководитель, то через определённое время он сможет «развалить» кадровую службу всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Таким образом, главное  в работе по улучшению расстановки  кадров на ЗАО «Энерпред» - назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о её самоорганизации. Для этого предлагаю пример анализа качества персонала организации.

Рассмотрим анализ индивидуальных показателей, результатом которого является оценка сотрудника с точки  зрения его пригодности к выполнению поставленных перед ним задач. Индивидуальные показатели представляют собой информационную базу для анализа и контроля уровня профессиональной подготовки персонала. Для всестороннего анализа предлагаю рассчитывать коэффициент квалификационного уровня для каждого работника. Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а полученная им заработная плата. Коэффициент квалификационного уровня определяется по формуле:

                                                                                     (3.1)

где Зпi – средняя заработная плата i-го работника за достаточно продолжительный период (6 мес.), предшествующий введению бестарифной системы оплаты труда, руб.;

ЗП_min – средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты за тот же период, руб.

При этом из расчета средней  заработной платы рекомендуется  исключить случайные и несистемные  выплаты, а учитывать следующие основные:

1. премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;
2. доплаты за повышенную интенсивность труда;
3. доплаты за руководство бригадой.

Кi = (480000 + 480000 x 1,2 + 480000 x 1,2 + 480000 x 1,3 + 480000 x 1,2 + 480000 x 1,4 x 1,1) / 6 / 450000 = 1,32

Коэффициент равен 1,32 что  отражает высокий квалификационный уровень работника, прослужившего  на предприятии более трех лет. Такой  подход позволяет определить объективно необходимые в конкретных производственных условиях соотношения в оплате труда работников, исходя из функций в процессе производства.

На рис. 3.1 приведено сравнение профиля требований и квалификации на примере инспектора по кадрам предприятия ЗАО «Энерпред». На рисунке видны незначительные отклонения от современных требований к начальнику службы управления персоналом предприятий РФ. Очевидна необходимость повышения квалификации как при работе с основным пакетом программ Microsoft Office, так и при изучении второго иностранного языка - английского. Для этого предлагается посещение курсов вне рабочего времени за счет предприятия.

Характерные проблема кадровой службы ЗАО «Энерпред» -    неблагоприятная ситуация в отношении возрастного состава. Каждый пятый работник в ближайшее время вступит в пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке молодых работников.

Рис. 3.1. Сравнение профиля требований и квалификации инспектора по кадрам ЗАО «Энерпред»

Поэтому основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций должны стать проработанные контракты, что позволит обеспечить предприятие высококвалифицированными кадрами.

Зарубежный опыт показывает, что в современном бизнесе  особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики, проводимой в организациях. Основными направлениями совершенствования проведения кадровой политики ЗАО «Энерпред»  являются: выплата надбавок, и система премирования призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы государственного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Чтобы активно управлять  кадрами, необходимо обеспечить систематический  обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

Неполно отражены в отчетах  и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшие  два года на ЗАО «Энерпред» эти недочеты должны быть устранены.

В концепции кадровой политики предприятия ставится задача внедрения единой системы профессиональной непрерывной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем "учет кадров", "резерв", "аттестация". Однако широкомасштабная работа по их внедрению на предприятии только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

Финансирование системы  повышения квалификации на предприятии ЗАО «Энерпред» до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

Одним из недостатков  системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

Разработка концепций кадровой политики на ЗАО «Энерпред»  сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры предприятия характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение и текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы предприятие процветало, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

В большинстве организаций  действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство ЗАО «Энерпред» будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных  кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного  планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

1. эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;
2. обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
3. создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
4. развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;
5. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;
6. поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды своего коллектива.

Существуют и другие задачи, а также различные пути их решения. Но по общему признанию  руководства большинства российских организаций перечисленные выше положения должны проходить красной нитью через всю деятельность управления персоналом в современных условиях.

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в  условиях изменения организационной структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров предприятия.

Одним из основных преимуществ  информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается в том, что внедрение  кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке  информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на малых предприятиях могут потребоваться многие дни. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

На предприятии ЗАО «Энерпред» информацию по персоналу чаще всего используют замдиректора и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

1. поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных
2. уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые  в ряде случаев в той или  иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель предприятия, менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

Следует отметить ряд  важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.