Кадровая политика в современных условиях

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области  управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации  и планы по использованию рабочей  силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем  будущем.

 

1.2. Критерии оценки и пути совершенствования кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный  состав персонала; 

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой  политики;

4. Степень учета интересов  работника / производства и т.д. 

Количественный состав организации  для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров  и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в  центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним  специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных  критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно  рассматривать и как положительное  явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность  к адаптации. Во-вторых, коллектив  предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться  под воздействием меняющихся условий  и обстоятельств.

Степень учета интересов  работника рассматривается в  сравнении со степенью учета интересов  производства. Исследуется наличие  или отсутствие индивидуального  подхода к работникам предприятия.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия:

• усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;
• улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся  не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую  ступень всю работу по подбору  кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии  или в организации было столько  работников, сколько должно быть в  соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы  убедиться в том, что имеется  предложение определенных профессий  для комплектования личного состава  такими служащими, каких еще нет  в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы  любая организация может выяснить число людей, в которых она  нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования  трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не всегда развивается гладко, так  как не всегда вовремя имеется  в наличии техника, или она  не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения  об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности  организации и потенциальное  вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу  служащих. Так как компании берут  на работу людей самого разного профессионального  уровня и нуждаются в самых  различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой  и разнообразной. Для набора младших  служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в  договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний принимают также участие  в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью  обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более  квалифицированных служащих на руководящие  должности разнообразны, среди них  центры занятости, специальные агентства  и консультанты по набору кадров, а  также консультанты по поиску руководящих  административных работников. Очень  важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в  целях привлечения на свободные  вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних  источников (напр. выпускники учебных  заведений и т.п.). При подборе  какого-либо кандидата из него, вначале  изучаются его деловые, моральные  и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в  зависимости от его результатов  принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва  характерно то, что подпор необходимых  кандидатов на вакантные или планирующиеся  к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный  отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании  анкет с личными данными и  проведения ряда собеседований с  претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет  такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для  более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним  обычно проводит на начальном этапе  отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления  деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым  обязанностям без потери качества труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ кадровой политики организации ООО «Ависта»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Российское предприятие  «Ависта» было образовано в 2002 году как общество с ограниченной ответственностью (ООО) в г. Москва. Сфера деятельности ООО «Ависта» - производство высококачественных цветных буклетов, рекламных изданий и иной типографской продукции.

В настоящее время ООО «Ависта» имеет следующие структурные подразделения: издательство; типография; отдел управления; службу маркетинга и сбыта; бухгалтерию.

В настоящее время ООО «Ависта» функционирует со следующим составом специалистов:

1. Административно-управленческий аппарат:

- генеральный директор - 1 чел.,

- коммерческий директор - 1 чел.,

- секретарь-референт - 1 чел.,

- главный бухгалтер - 1 чел.,

- бухгалтер - 2 чел.,

- инженер-экономист - 2 чел.,

- начальник службы маркетинга и сбыта - 1 чел.,

- маркетолог - 3 чел.,

- специалист по рекламе - 1 чел.,

- менеджер по сбыту - 4 чел.,

- юрист - 1 чел.,

- начальник службы управления персоналом - 1 чел.,

- специалист по кадрам - 2 чел.

2. Издательство:

- директор - 1 чел.,

- заместитель директора - 1 чел.,

- технический редактор - корректор - 1 чел.,

- художественный редактор - 1 чел.,

- руководитель издательской системы - 1 чел.,

- художник-оформитель - 1 чел.,

- оператор компьютерной сети - 1 чел.

3. Типография:

- директор (он же технолог) - 1 чел.,

- главный инженер - 1 чел.,

- заготовщик - 1 чел.,

- печатник (2 бригады по 2 чел.) - 4 чел.,

- отделочник - 2 чел.,

- технолог отделочного производства - 1 чел.,

- копировщик печатных форм - 1 чел.,

- фотограф - 1 чел.,

- монтажник - 1 чел.,

- водитель - 2 чел.,

- уборщица - 1 чел.

Итого: 44 чел.

Данную структуру можно  использовать как базовую при  увеличении ООО «Ависта» по мере роста объемов производства.

Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов, ранее работавших в полиграфии - 70%, специалистов, ранее работавших в других отраслях - 30%. Данную пропорцию можно сохранить и в дальнейшем, поскольку она позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии.

По большинству заказов  печатные работы ведутся в 2-х сменном  режиме, остальные службы работают в односменном. Учитывая замкнутый цикл производства, возможно расширение функций работающих, что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

При организации материального  стимулирования труда работников предприятия  учитываются следующие факторы:

· уровень оплаты труда  на аналогичных работах других предприятий;

· система оплаты труда  на аналогичных работах других предприятий;

· уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;

· фактор времени выполнения заказа;

· фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.

Было бы целесообразно разработать следующую комбинированную систему оплаты труда:

· повременно - премиальную  на работах по обслуживанию оборудования и техники;

· сдельно - премиальную, на работах, где возможно нормирование туда;

· окладно-премиальную для  ИТР и других категорий работающих.

 

2.2. Концепция кадровой политики ООО «Ависта»

Развитие ООО «Ависта» требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

 

2.2.1. Подбор персонала и прием на работу

 На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам  с численностью персонала, уже  работающего в организации, служба  управления персоналом определяет  вакантные рабочие места, которые  необходимо заполнить. Если такие  места существуют, начинается процесс  приема на работу, состоящий из  нескольких стадий: детализации  требований к вакантному рабочему  месту и к кандидату на его  занятие, подбора кандидатов, отбора  кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. В основе этого  процесса в ООО «Ависта» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.