Кадровая политика в современных условиях

Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Ависта» создана т.н. квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации.  Прежде чем выйти на рынок  труда, сначала пробуют искать  среди своих сотрудников, размещая  объявления о вакантном месте  на стендах фирмы, анализ личных  дел с целью подбора сотрудников  с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах  массовой информации. Для привлечения  кандидатов ООО «Ависта» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Выезд в институты  и другие учебные заведения.  Сотрудники службы управления  персоналом часто используют  этот метод для привлечения  молодых специалистов.

4. Частные агентства по  подбору персонала. Обратившись  в одно из частных агентств  сотрудники службы управления  персоналом облегчают себе работу  по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры,  предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому  сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету «идеального» сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, способности  адаптироваться в организации и  т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником  подразделения) выбирают кандидата, который  наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным  сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая  возможность руководству оценить  кандидата непосредственно на рабочем  месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока  у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

 

2.2.2. Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы  все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения  организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко  взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных  знаний в различных областях организационной  деятельности. Не случайно признано, что  высококвалифицированные кадры  являются самым ценным капиталом  любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных  уровней иерархии:

· рядовых сотрудников  организации;

· руководителей среднего звена;

· руководителей высшего  звена.

Цель:

· увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

· увеличение качества работы;

· повышение уровня регулярного  менеджмента организации.

 Программы повышения  квалификации составляются с  учетом специфики каждого сотрудника  и области его профессиональной  деятельности и могут быть  разработаны для:

· типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и  менеджеры по ведению договоров  отдела сбыта);

· типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и  менеджеры по ведению договоров  отдела сбыта);

· групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

· персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие  области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя  среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем  и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов  аттестаций персонала и служат одним  из инструментов реализации кадровой политики ООО «Ависта».

Методы: курс лекций по различным  дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

 Результаты: повышение  эффективности работы персонала;  повышение качества продукции;  улучшение организационной культуры  на основе более квалифицированного  подхода к решению организационных  проблем; повышения уровня регулярного  менеджмента; стабилизации кадрового  состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального,  карьерного и личного роста  сотрудникам.

 

 

 

2.2.3. Аттестация персонала

В ООО «Ависта» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ООО «Ависта», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование - встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как  начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому  оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник должен заблаговременно  определить дату собеседования и  сообщить ее сотруднику, предоставив  ему возможность тщательно подготовиться  к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования  время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало  присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие  факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно  сказывается на состоянии аттестуемого.

С самого начала собеседования  начальник должен установить контакт  с сотрудником для доброжелательного  диалога. Этого можно достичь  за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что  целью собеседования является улучшение  результатов его работы, постоянно  демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать  помощь.

Аттестацию рекомендуется  начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных  результатах. При обсуждении недостатков  начальник должен быть предельно  конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств  сотрудника, сконцентрироваться на должностных  обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность  высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить  аттестацию следует на положительной  ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования  начальник должен внимательно следить  за состоянием аттестуемого и при  необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых  сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования  сохраняется в памяти на долгие годы.

 

2.3. Анализ кадровой политики ООО «Ависта»

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики ООО «Ависта». Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Приведем анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Ависта» за 2010 и 2011 гг. в таблице 1.

 

Таблица 1. Изменения в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Ависта», 2010-2011 гг.

Среднесписочная численность (чел.)
	1. Рабочие		2. Руководители		3. Специалисты			Итого промышленно-производственный персонал
Предыдущий период	10		9		18			37
Отчетный период	14		9		21			44
Отклонение (+/-)	+4		0		+3			+7
Структура промышленно-производственного  персонала, в % к итогу
Предыдущий период		27,03		24,32		48,64	100,00
Отчетный период		31,82		20,45		47,73	100,00
Отклонение (+/-)		+4,79		-3,87		-0,01	0,00

 

Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного  персонала ООО «Ависта» за период 2010- 2011 гг. увеличилась с 37 до 44 чел, то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на 3,87 %.

Кадровую политику ООО «Ависта» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии  может быть определено с помощью  следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2004 год  ООО «Ависта»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009 %

2. Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров за 2011 год составил 0,0025 %.

3. Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 - (Рув/Р + Рп) * 100 %,

где Рув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения  трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь  принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие  данные:

Рув - 4 человека;

Р - 44 человек;

Рп - 11 человек.

Данный коэффициент говорит  о достаточно высоком уровне организации  управления предприятия. В идеале коэффициент  стабильности кадров должен быть приближен  к 90-95%.

Но наиболее показательным  является коэффициент текучести  кадров. Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа  работников, уволившихся с предприятия  по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).