Кадровая политика

б) Кого необходимо обучать?

в) Где организовать обучение?

г) Какова продолжительность обучения?

д) Какова стоимость обучения?

После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, проанализировать их комментарии и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

В кадровой работе активно используется и более широкий подход -- планирование человеческих ресурсов. Он включает анализ перспективных потребностей по отдельным категориям персонала, исходя из долгосрочных целей компании. При этом составляются списки на продвижение специалистов с учетом как их готовности занять ту или иную должность на момент составления списков, так и необходимости дополнительной подготовки молодых специалистов и прохождения ими промежуточных должностных ступеней.

Кадровая служба, особенно в крупных компаниях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий рабочей силы, на разработку и реализацию всего комплекса мер по мотивации персонала.

В крупных компаниях предпринимаются попытки оценить эффективность деятельности кадровой службы, в том числе и отдельных ее программ. В качестве

примера можно привести методику оценки программы подготовки и пере-подготовки кадров, используемую в американской компании "Хониуэлл"[ 4 ]:

 

R= n х T х V х K - n х C           (1)

 

где R - эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда;

n - число лет действия программы,

Т - число обучаемых;

V - стоимостная оценка различий в   результатах труда  лучших и средних работников;

k  -  коэффициент, характеризующий    эффект     обучения     (рост    результативности,     выраженный    в стоимостной оценке);

С - затраты на обучение работника.

 

Оценка исполнения работы

Оценка исполнения - это заключение о выполнении работником его работы Она проявляется в официальном и систематическом оценивании начальством своих подчиненных. Многие менеджеры имеют субъективное мнение (часто меняющееся) о своих подчиненных.

Существует множество целей оценки исполнения, в числе которых могут быть: улучшение исполнения; сбор информации для принятия решений; способствование соблюдению стандартов; необходимость выступать основой для дифференцированной оплаты труда; сбор фактов для минимизации субъективности заключения; информирование о необходимых сторонах обучения и переподготовки, сбор данных для создания образа будущего исполнения; стимулирование отдельных лиц и группы в целом,   направленное   на   соблю-дение   стандартов;  усиление  морального   фактора; обеспечение основы для формирования новых стандартов и целей исполнения. Главными методами оценки исполнения являются:

а) ранжирование (менеджер ранжирует своих подчиненных в зависимости от их заслуг);

б) бальная оценка (пятибалльная или нецифровая: плохо, ниже среднего, среднее, выше среднего, очень хорошо);

в) шкала (обычно с пятью баллами) для оформления персональных характеристик;

г) система сильных и слабых сторон, позволяющая руководителю отмечать качество работы своих подчиненных;

д) беседы, в ходе которых подчиненный рассказывает о своих успехах и неудачах в оцениваемый период.

 

3. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

 

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Основными задачами анализа являются:

а) изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;

б) оценка  экстенсивности,   интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии;

в) выявление резервов более полного и эффективного их использования.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность "Отчет по труду", данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по уровню квалификации. Примеры даны в таблицах.

Таблица 1.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная         численность производственного персонала	200	200	100
В том числе рабочие	160	164	102,5
Из них: Закройщики	30	32	106.7
Швеи	90	94	104,4
Вспомогательные рабочие	40	38	95,0
ИТР и служащие	40	36	90,0

Таблица 2

Состав рабочих по квалификации

 

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		Прошлый год	Отчетный год
I	1,00	10	6
II	1,30	15	13
III	1,69	20	25
IV	1,96	50	68
V	2,27	35	33
VI	2,63	20	25
Итого		150	170
Средний   тарифный разряд рабочих		3696	4608
Средний   тарифный коэффициент		1695	1,99

 

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (табл. 3).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

 

 

Кпр = Количество принятого персонала на работу = 80 = 0,4;        (2)        

           Среднесписочная численность персонала          200

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

 

Кв =  Количество уволившихся работников      =   40 = 0,2;               (3)

         Среднесписочная численность персонала      200

Коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

       Количество уволившихся работников по собственному

Кт.к. =      желанию и за нарушение трудовой дисциплины            = 28 = 0,14   (14)

         Среднесписочная численность персонала               200

Таблица 3 Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
Группа рабочих	Численность     рабочих     на конец года		Удельный вес, %
	прошлый год	отчетный год	прошлый год	отчетный год
1	2	3	4	5
По возрасту, лет до 20	15	9	10	5
от 20 до 30	15	25	10	15
от 30 до 40	30	34	20	20
от 40 до 50	30	51	20	30
от 50 до 60	39	34	26	20
старше 60	21	17	14	10
Итого	150	170	100	100
По     образованию: начальное	5		3,3	--
незаконченное среднее	30	34	20,0	20
среднее, среднее специальное	105	119	70,0	70
высшее	10	17	6,7	10
Итого	150	170	100	100
1	2	3	4	5
По  трудовому стажу, лет: До 5	15	20	10	12
От 5 до 10	22	22	15	13
От Юдо 15	30	43	20	25
От 15 до 20	45	46	30	27
Свыше 20 Итого	38 150	39 170	25 100	23 100

 

коэффициент постоянства состава, персонала предприятия (Кп.с.)

 
Кп.с. =  Количество работников, проработавших весь год    = 140 = 0,14;    (5) 
               Среднесписочная численность персонала предприятия        200 
      Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Напряженность в обеспечении предприятия; трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей сипы, рост производительности труда работников интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологам рг организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

 

 

Таблица 4

Данные о движении рабочей силы

 

 

Показатель	Прошлый год	Отчетный год
Численность   промышленно- производственного   персонала   на   начало года	150	180
Принято на работу	50	80
выбыло	20	40
В том числе: по собственному желанию	10	20
уволено       за       нарушение       трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года	180	220
Среднесписочная численность персонала	168	200
Коэффициент      оборота      по      приему работников	0,3	0,4
Коэффициент    оборота    по     выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

 

Понятие "текучесть рабочей силы" используется для описания движения рабочих и рассчитывается в виде индекса текучести рабочей силы, выражающего общее число увольнений в процентах к среднему числу занятых в течение года:

 

Тч  (чистая текучесть рабочей сипы) = ОЧУ   х       100%                (6)

                                                                       СЧЗ

где ОЧУ - общее число увольнений в рассматриваемый период;

       СЧЗ - среднее число занятых.

Так как некоторые увольнения неизбежны, а в некоторых случаях и желательны (при направлении на учебу), формула должна это учитывать и принимает следующий вид:

 

Тч = ОЧУ - НУ   х 100%                                   (7)

                                      СЧЗ

где НУ - неизбежные увольнения   [3] .

Обычно   рассчитываются   годовые   индексы,   хотя   иногда   бывают   и   квартальные позволяющие учитывать сезонные колебания.

На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном - род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.

Высокий уровень оборота, рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить:

а) использование необходимых процедур отбора работников;

б) обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами;

в) максимально широкое использование способностей работников;

г) анализ качества работы сотрудников;

д) анализ кадровой политики и зарплаты;

е) совершенствование обучения;

ж) совершенствование коммуникаций;

и) максимально возможное улучшение условий труда;

к) усиление получения удовлетворения от работы.

Для руководства важно знать причины увольнения работников. Работа с увольняющимися включает следующие задачи:

а) получить информацию о том, чем неудовлетворенны работники;

б) предоставить им необходимую информацию или услуги;

в) улучшить стимулирование работников;

г) повысить занятость на предприятии;

д) улучшить кадровую   политику;  

е) определить   истинные   причины   увольнения.   

Беседа   должна проводиться в частном порядке с гарантией ее конфиден-циальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров. Если беседу по каким-либо причинам провести невозможно, уместно послать уволившемуся анкету. Причины увольнения подразделяются на: добровольное ; по инициативе администрации,

Добровольно увольняющиеся работники чаще всего указывают на то, что они не удовлетворены характером работы, зарплатой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроиться на лучшее место.