Ключевые факторы успеха фирмы на рынке

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии − создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании, с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней − важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции − указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация − один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Разработкой моделей ключевых факторов успеха занимаются HR-подразделения и их подрядчики.

Хрестоматийные примеры пересмотра КФУ хорошо известны. Японская автокорпорация «Honda», когда-то сменив ключевую компетенцию «производство мотоциклов» на «производство двигателей внутреннего сгорания», стала именно той «Honda», которую сегодня знает весь мир.

1.2. Понятие конкуренции и конкурентоспособности компании

 

Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться. По мнению Ф. Котлера конкуренция это необходимое и достаточное условие (или среда), обеспечивающее количественное и качественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала.

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного механизма, объединяя в единое целое всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою.

Отечественные ученые (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

Несколько иначе определяет конкуренцию Р.А. Фатхутдинов: «конкуренция – это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2.  Попытки  компаний из других отраслей  завоевать покупателей своими  товарами-субститутами.

3. Возможность  появления новых конкурентов  внутри отрасли.

4. Способность  поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать  свои условия.

5. Способность  потребителей продукции фирмы  диктовать свои условия.

 

Модель пяти сил конкуренции Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между отраслями. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Конкурирующие силы по М. Портеру

 

На рисунке 1.1 представлена модель пяти конкурентных сил, предложенная М. Портером.

Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

• Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объёмы производства.
• Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растёт медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем.
• Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объёмов продаж и объёмов производства.
• Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.

 

 

• Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются её увеличить за счёт доли конкурентов.
• Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.
• Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нём и принять участие в конкурентной борьбе.
• Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.
• Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.

Следовательно, принципом конкурентных рынков является использование конкуренции среди соперничающих фирм. Это динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое. Отечественные авторы (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкурентоспособность организации как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

Под иным углом зрения рассматривает конкурентоспособность организации Н. И. Перцовский и определяет ее как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка; это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

Несколько иначе определяет конкурентоспособность организации Р.А. Фатхутдинов: это способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

 

В зависимости от масштаба конкурентоспособности фирмы в таблице 1.1 представлен вариант классификации уровней конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                           Таблица 1.1

                Классификация уровня конкурентоспособности фирмы

                                        (по критерию масштаба)

 

Способность конкурировать	Уровень конкурентоспособности
Способность конкурировать на мировом рынке	Мировой уровень
Способность конкурировать на уровне отдельной страны	Крупномасштабный уровень
Способность конкурировать на уровне региона отдельной страны	Региональный уровень
Способность конкурировать на уровне отдельной отрасли народного хозяйства	Отраслевой уровень
Способность конкурировать на уровне города	Городской уровень
Способность конкурировать на уровне района	Локальный уровень

 

Таким образом, в условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует занимаемую предприятием, организацией, фирмой позицию по отношению к конкурентам в конкретной отрасли и позволяет разрабатывать собственную конкурентную стратегию, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы.

 

 

2. ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

ООО «ШАТУРА» ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ОТРАСЛИ

2.1. Характеристика и положение компании на отраслевом рынке

 

Общество с ограниченной ответственностью «Шатура» г. Братск (далее ООО «Шатура») успешно занимается бизнесом на  мебельном рынке г. Ангарска и входит в франчайзинговую сеть фирменных салонов ОАО Мебельная компания «Шатура», г. Шатура, Московская область.

ООО «Шатура» функционирует в мебельной отрасли, осуществляя розничную и мелкооптовую продажу физическим и юридическим лицам мебели и предметов интерьера.

Реквизиты филиалов ООО «Шатура»: 

1) г. Братск, Индустриальный проезд 5а к4(мебельный салон «Мозайка»);

2) г. Братск, ул. Крупской, 16 (мебельный салон  «Табурет»);

3) г. Братск, ул. (мебельный салон «Диваны ТУТ»);

4) г. Братск, ул. Наймушина, 54 (мебельный салон  «Кухляндия»).

ООО «Шатура Мебель» учреждено 10 января 2003 года, принят Устав

Общества. 100 % доли общества принадлежат четырем собственникам (дольщикам) – физическим лицам в равном долевом отношении (25%).

 

Стратегическое управление Обществом осуществляется собранием дольщиков. Тактическое управление Обществом осуществляется генеральным директором, назначенным собранием дольщиков. Участники Общества не отвечают по его обязательствам, и не несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного вклада.

 

 

        Филиалы ООО «Шатура» является его обособленное подразделение, расположенным вне его места нахождения и осуществляющий определенные ему функции, в т.ч. функции представительства. Данные филиалы не является юридическими лицами, и действуют на основании утвержденных обществом положений и наделены имуществом. Руководители филиалов назначаются обществом, и действует на основании его доверенности.

 

Управленческая структура ООО «Шатура» характеризуется как линейно-функциональная (см. рис. 2.1).

 

 

 

Рис. 2.1. Производственно-техническая структура управления ООО «Шатура»

                     

            

В целом линейно-функциональная структура ООО «Шатура» имеет четко выраженные линии подчинения, в которой прямое воздействие руководителя

(генерального  директора), в руках которого сосредоточены  все виды полномочий, на объект управления. Руководители подразделений наделены определенными правами и обязанностями в своей сфере управления, но основные остаются за первым лицом. Недостатки этой системы менеджмента заключается, не предусмотрено использование специалистов их функции выполняют руководители. Увеличение времени принятия и исполнения решений, и высокие нагрузки снижают эффективность данной системы менеджмента компании.