Команда: особенности формирования и функционирования (на примере конкретной организации)

При командном  подходе формируются иные условия  принятия и выполнения решений, которые  фактически предопределяют смысл существования  команд в рыночной экономике и  позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.

Для полноты  анализа следует остановиться еще  на одной важной причине, указывающей  на необходимость учитывать процедуру  принятия решений. Для этого обратимся  к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих  действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько. Кроме этого они должны:

1) обеспечивать  эффективность коллективных решений;

2) воспрепятствовать  действиям, способным дестабилизировать  командную работу;

3) гарантировать  взаимоувязку принятых решений,  чтобы поддерживать условия воспроизводства  команды; 

4) защищать права  членов команды. 

Участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.

Поскольку командные  решения принимаются несколькими  людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким  процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).

Следовательно, принять коллективное решение —  это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может  остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между  традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.

Управленческая  команда при принятии решений  может придти к «групповому единомыслию», которое является фактором риска, так  как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.

В традиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаивание  конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.

Для решения  задач, стоящих перед командой, руководитель и ее участники должны разработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй – способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды.

Этап «Развитие  управленческой команды» представляет собой:

а) комплексную  оценку эффективности деятельности команды (включающей оценку самой команды  и оценку влияния деятельности управленческой команды на деятельность всей организации);

б) выявление  направлений и разработку мероприятий  по повышению эффективности управленческой команды;

в) реализацию запланированных  мероприятий.

 

2.3 Роли в команде

 

Роль - это функция  социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты ролей:

1)Ролевые ожидания  и ролевая неопределенность.

От человека ожидают определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий  ее человек проявляет заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.

2)Восприятие  роли.

Ожидания группы могут совпадать или не совпадать  с представлениями конкретного  ее члена о том, что предписывает данная роль.

3)Психологический  контракт (ролевые соглашения).

Контракт определяет, какое исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.

4)Ролевой конфликт.

Он имеет  место тогда, когда член группы не может выполнить ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя роли.

Основные роли в команде:

-Критик - все  критикует (а вы уверенны, что  ...).

-Визионер –  выдвигает идеи.

-Философ –  уводят в сторону (все под  сомнение с точки зрения человечности).

-Завершитель – все делает.

-Сторож –  контролирует работу.

-Иванушка –  кто принимает на себя агрессию (громоотвод, если его не будет,  то в команде агрессия пойдет  друг на друга).

Исследования  показали, что каждый член команды  играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные  источники трений и недоразумений  между членами команды устраняются  коллективистом, а благодаря наличию  специалиста команда имеет в  своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для  того чтобы команда извлекала  максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену  должны быть известны особенности командных  ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

2.4 Факторы  командообразования

Организационные:

- внутренние и внешние проблемы организации;

- обоснование  образования команды или группы  для решения проблем;

- выбор типа  команды;

- отбор членов  команды и руководителя;

- определение  уровня полномочий команды;

- выбор оптимального  подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;

- возможность  привлечения других специалистов  или руководителей для консультаций  или помощи.

Управленческие:

- определение  цели команды и ожидаемых результатов;

- выбор направления  деятельности;

- получение  необходимых ресурсов;

- анализ прогнозируемых  проблем и выбор стратегических  действий их преодоления;

- готовность  делегировать и принимать полномочия  и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

- определение  требований к членам команды;

- подбор специалистов  по профессиональным, деловым и  личностным компетенциям;

- необходимость  дополнительного развития членов  команды;

- факторы мотивации  членов команды;

- определение  роли для каждого члена команды.

Практически применяемый  количественный состав команды –от 3 до 15 человек.

2.5 Принципы  построения команды

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

- ясная и  понятная перспектива развития  команды;

- однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;

- определенное  назначение и функции команды;

- регламентированные  правила поведения и этика  взаимоотношений;

- ожидаемые  конечные результаты за конкретный  период;

- стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;

- понимание  каждым членом обязанностей и  своей роли в команде;

- установление  критериев оценки результатов;

- объективная  оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

- перекрестное  обучение;

- совместное  посещение тренингов, курсов;

- развитие навыков  совместной работы для выполнения  важных задач и совместной  ответственности;

- поиск и  принятие совместных решений;

- заинтересованность  в устранении проблем и конфликтов;

- обсуждение  идей, мнений по совершенствованию  процесса;

- привлечение  членов команды к подбору ее  новых участников;

- организация  совместных культурных, спортивных  мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

- презентация результатов деятельности команды;

- проведение  собраний для анализа текущего  положения дел;

- отчет каждого  члена команды о результатах  деятельности;

- оценка и  корректировка деятельности команды  и каждого члена;

- итоговое совещание  по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;

- признание  и поощрение успехов;

- обратная связь  по поведению членов команд  и работы своих коллег.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.

Анализ процессов формирования и функционирования команд в ООО  «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБ»

3.1 Проблемы, возникающие в работе  персонала

 

Первой и  наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.

Связанно это  с тем, что не предприятии платят мало и в организации работают в основном женщины в возрасте от 36 до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.

Особенность заключается  в том, что для каждой категории  сотрудников нужна своя система  мотивации. Чтобы её разработать  и внедрить, необходимо понимать, как  образуются мотивы у людей, на примере  одной из теорий.

"Синтезированная  Теория"

(применяется  на практике в работающей организации).

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) – премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) – угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) – показ  плюсов от выполнения и последствий  от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) – инструкции, приказы, правила.