Командообразование на предприятии

Организация работы в команде включает:

• Мотивацию деятельности всех ее членов;
• Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;
• Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работы команды.

В данном случае особую значимость приобретает  деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение  необходимых условий являются обязательными  действиями руководителя, но не ключевыми.

Основным содержанием работы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческих задач:

• установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;
• получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;
• формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;
• организация профессионального роста членов команды;
• формирование повышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель — это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно. Главная задача руководителя — поиск, организация и обеспечение возможностей нормального функционирования и развития команды в перспективе.

Результативная работа "на опережение" и предупреждающая нейтрализация  возникающих помех — вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в "текучке" ежедневных забот  и обрекает на провал подготовку и  реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами

Основные проблемы по организации  взаимодействия между командами  возникают в ситуациях, когда  они находятся на одном уровне управления в организационной структуре  и подчинены разным руководителям  или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений  между руководителями различных  команд взаимодействие между ними может  стать постоянным источником конфликтов и привести к срывам в работе организации  в целом. Конфликтные ситуации могут  возникать и между доброжелательными  друг к другу руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий  складывающейся обстановки.

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей  взаимодействующих команд всегда будет "головной болью" для руководства  организации, особенно если конфликтующие  руководители являются квалифицированными специалистами в своей области  и в равной степени нужны и  полезны для организации в  целом.

Наиболее тривиальный путь организации  взаимодействия между командами  — решение возникающих спорных  ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь считается тупиковым по следующим причинам:

• руководство теряет драгоценное время на решение мелких и крупных конфликтов и налаживание отношений;
• при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и никто не несет за это ответственности;
• постоянные конфликты формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между членами взаимодействующих команд;
• ситуация постоянной конфронтации парализует весь коллектив организации, и коллектив единомышленников разделяется на враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных  ситуаций заключается в открытом и четком установлении "правил игры" (механизмов разрешения конфликтных ситуаций).

Даже если сначала они будут  несовершенны (в дальнейшем они будут  отшлифованы на практике), они сыграют  свою положительную роль: ликвидируется  управленческий "тупик", укрепится вера коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается  принцип приоритетности интересов  организации в целом:

1. Руководитель любой команды несет личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;
2. При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несет ответственность за конечный результат.

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение  руководству проект своего плана, подписанный  руководителями взаимодействующих  команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует  о неумении конкретного руководителя устанавливать нормальное деловое  сотрудничество со смежными командами  или иными внешними партнерами.

Соответственно, при определении  целевых установок на календарное  планирование руководство информирует  всех руководителей команд и служб  о структуре общих плановых позиций  организации в целом и об ответственности  всех руководителей за профессиональное согласование всех позиций. В дальнейшем руководство совместно решает только те вопросы организации взаимодействия, которые по объективным обстоятельствам  команды не могут решить самостоятельно.

Планирование деятельности команды

Второе условие продуктивной деятельности команды — планирование.

Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или  организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению  закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие  процедуры (выполняемые одновременно или в течение некоторого времени):

1. Определение стратегических и оперативных целей ("Куда двигаться?");
2. Определение стратегии развития ("Как двигаться?");
3. Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей ("Каким образом достичь результата?");
4. Оперативное календарное планирование ("Каким конкретным способом решать задачи?");
5. Организация отчетности по установленным плановым позициям ("Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?").