Командообразование на предприятии

Необходимость планирования побуждает  всех членов команды детально проработать  для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций  и сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие  преимущества:

• более четкое представление о результате, после достижения которого цель (план) считается выполненной;
• состав и характер ожидаемых "уязвимых мест", о которых ранее имелось расплывчатое представление;
• более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;
• четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);
• перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;
• выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана;
• оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Если кто-то из членов команды ссылается  на отсутствие условий для планирования, то обычно это попытка оправдать  собственное неумение планировать.

Один из парадоксов рыночной экономики  заключается в том, что именно во времена высокой нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (приходится учиться управлять обстоятельствами).

Составляя рациональный план действий, команда создает собственный  инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом  профессионального самообучения, в  ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые  можно получить, только освоив эффективное  планирование.

2. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ОБЛАСТИ

КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Многие специалисты в области  менеджмента отправной точкой в  истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной  и необходимой. Это объясняется  тем, что образование является одним  из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности  как стран в целом, так и  отдельных фирм, а также и тем, что именно образование является одним из краеугольных камней в предлагаемой концепции рабочих команд.

В конце 40-х годов появились группы рабочих, которых по ряду признаков  можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в  Южном Йоркшире на шахте в 1949 году была создана первая самоуправляемая  рабочая команда. Эти факты свидетельствуют  против широко известного мнения о  приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского менеджмента. Например, идея внутригрупповой ротации рабочих  возникла в Японии в 50-х годах  двадцатого столетия на некоторых передовых  заводах сталелитейной промышленности.

В 60-х годах внимание специалистов в области менеджмента стало  смещаться в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела  к созданию в 1962 году в одном из подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой  рабочей команды (self-managed teamwork). В  конце шестидесятых годов первые самоуправляемые рабочие команды  появились в Швеции в фирме Volvo.

Несмотря на некоторые ранние попытки  внедрения рабочих команд и их успешные результаты деятельности, до 1980-х годов рабочие команды  не имели особого успеха среди  широкого круга компаний. В то же время нельзя не отметить и неудачный  опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма DEC в 1980 году активно  пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу неудачной работы рабочих команд посвящено достаточно много работ.

80-е годы можно считать этапом  становления теории и началом  активного применения рабочих  команд.

Переломным этапом в процессе внедрения  рабочих команд принято считать 1987 год, когда Центр эффективной  работы организаций (Center for Effective Organizations) Университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в  котором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих  команд.

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих  команд на практике:

На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих  рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих  команд.

Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации. На одном из заводов компании Kodak команды  высокой эффективности повысили производительность настолько, что  объем работы, который ранее выполняли  за три смены, стали завершать  за одну смену.

Накопленный опыт в теории и практике менеджмента, его интеграция в рамках теории рабочих команд позволяют  сегодня говорить о формировании нового направления в теории и  практике менеджмента - инвестиции в  человеческие ресурсы, основой которого может стать динамическая сетевая  структура организации, состоящая  из самоуправляемых рабочих команд.

Так же несколько примеров других организаций повысивших свою эффективность  за счет применения коллективного труда:

• Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.
• В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13%.
• В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50%, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6% и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20%.
• Компания Eli Lilly использовала команды высокой эффективности для вывода на рынок нового лекарственного препарата. Это было сделано в рекордно короткие сроки за всю историю компании.
• Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.
• Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд.
• Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%.
• Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества и производительности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех любого дела определяется тем, насколько  активно и сознательно участвуют  в нем люди. Вот почему обеспечивающими  и основополагающими для руководителя являются социально-психологические  методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.

Успешный  руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

Руководитель  команды несет особую ответственность  по поддержанию равновесия между  личной свободой и обязанностями  перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать  свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда  может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая  при этом приверженности всей команды  общим целям.

Управленческая  позиция руководителя, особенно в  коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в "коммуникативном  пространстве", и наоборот. Организационный  маневр предполагает расстановку сил  в "коммуникативном пространстве". Руководитель обязан знать, кто его  поддержит; кто только создаст видимость  поддержки, а потом откажется; кто  выступит оппонентом; кто будет категорически  против; кто выразит сомнения.

Создание  команды начинается с развития групповой  сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

• психологическая характеристика индивида;
• квалификация членов команды;
• психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена  команды, на работе всей команды, и, в  итоге, на деятельности всей организации  в целом.

Существует  целый ряд экспериментальных  работ по выявлению групповой  сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным  интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает  как процесс все большего сплачивания  этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения  индивидов в процесс совместной деятельности.