Компоненты управленческой деятельности

КОМПЕТЕНЦИЯ ПОЛНОМОЧИЯ -

- это  круг полномочии это права и обязанности.

В промышленном объединении этому соответствует  структура производственных объектов по схеме: объединение — предприятие  — цех — участок — бригада. Руководитель каждого объекта осуществляет единоличное руководство подчиненными Сам он подчиняется руководителю вышестоящего уровня управления. Он обладает полномочиями в пределах своего объекта по всему комплексу управленческих функций. 

Линейная  структура управления имеет как  свои преимущества, как и недостатки. Преимуществом является ясность и четкость подчинения, личная ответственность руководителя за все виды управленческой деятельности и за конечный результат  Кроме того, преимуществом такой структуры управления являются простота, надежность и экономичность (при отсутствии дублирующих подразделений).

Недостатками  линейной структуры управления являются: высокие требования к способностям и знаниям руководителей, которые должны принимать квалифицированные решения по любому вопросу, и их отделам по управленческой деятельности; длинный путь согласований; ориентация руководителей на решение оперативных задач в ущерб перспективным управленческим задачам в связи с большим количеством текущих дел и дефицитом рабочего времени.

В связи  с наличием слишком больших требований к руководителям число линейных эффективных структур управления в  настоящее время практически  не существует.

Внутри  управления армией, где имелись линейные структуры, появились штабные органы управления Не имея собственной власти, они помогали готовить информацию для начальства с целью принятия нужных решений и прорабатывали варианты различных операций. Таким образом образовывалась линейно-штабная структура управления В такой ситуации штабы становились большими, а объем выдаваемой ими информации стал превышать человеческие возможности переработки информации. Это обстоятельство привело к необходимости передать часть полномочий штабным органам.

В этих структурах начальник сохраняет  за собой возможность контроля за распоряжениями функциональных

Линейно-функциональная структура управления

руководителей. Дальнейшее развитие производственной деятельности, появление эффективных  методов решения управленческих задач и рост специализации в  области управления привели к  появлению функциональных структур управления

Разграничение основных функций

Функциональные  структуры управления

управления  в связи со специализированным управлением  впервые было зафиксировано в  одном из принципов, сформулированных Ф. У. Тейлором.

Распределение труда в управлении привело к  появлению функциональных специалистов (юристов, экономистов, кадровиков и  др.), что повлекло образование функциональных подразделений и функциональной структуры в управлении. Основное различие функциональных структур от линейных подразделений организационных  систем (ОС) состоит в следующем. От правильного управления людьми, объединенными в группы, руководитель стремится получить успешные результаты деятельности.

ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в  наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в  управленческой деятельности и пронизывает  все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение  о том, что функция принятия решения  —* центральное звено всей деятельности руководителя.

Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Далее общим мерилом реальной власти и влияния   руководителя  является  то,  насколько  он  сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации¹.

  Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованносгь и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это — в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление — это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта — организационный и психологический.

  подчеркнуть, что проблема управленческих решений сыграла важную роль в эволюции управленческой мысли в целом. Длительное время — вплоть до возникновения поведенческого подхода — теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становление «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен.

  В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода — нормативный и дескриптивный.

  Нормативный подход исследует эти процессы при  абстрагировании от субъективных, психологических  факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода — идеальных способов и «рецептов» принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй — как это реально происходит. Современная теория управления синтезирует эти два подхода.

Управленческие  решения обладают общим свойством  полиморфизма. Полиморфизм — это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов выбора функция принятия решения вообще оказывается возможной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс — множество различных видов решений могут обеспечить реализацию функции принятия решения во всем многообразии реальных управленческих ситуаций.

  Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать  только на базе ряда критериев. Ключевое значение для характеристики всей системы  управленческих решений имеет понятие  организационного решения. Это — выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения подразделяются на две основные категории   (по Г.  Саймону):  запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения имеют основные особенности:

  они принимаются в ситуациях, которые  могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);

  они, как правило, реализуются в стандартных  ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;

  для них характерен более или менее  известный, определенный набор возможных  альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;

  сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив  развертывается по четким, а часто  — формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер;

  принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

  Другая  важнейшая классификация нормативных  решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при  реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются; целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах. Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр подвидов принятия решения, связанных со всей совокупностью кадровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, подлежащих сокращению).

  Наиболее  обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной — коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

  Заключительным  аспектом нормативного анализа функции  принятия решения является вопрос об основных методах, которыми она может  реализовываться. Точно так же, как  процесс принятия решения — это  «центральный пункт» теории управления , так и методы принятия решения — это наиболее развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоящее время в специальное направление, очень широко базирующееся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах. Специальный анализ содержания этих методов выходит далеко за пределы данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не психологический характер. Это, прежде всего, такие методы и направления, как теория игр, теория статистических решений, теория динамических решений, теория операций, линейное программирование, моделирование (имитационное, натурное, экономическое, каузальное).

  ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ 

  Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хорошая организация будут малоэффективными без обеспечения мотивации — заинтересованности исполнителей в их реализации. Поскольку суть менеджмента — это «достижение результата посредством других людей», нужно, чтобы они захотели делать то, что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам этого захотел». Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организаций в целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций — например недостатки в планировании или в организации.

Раскрытие содержания функции мотивирования тесно  связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом. Это создает большие трудности решения данной проблемы — прежде всего из-за ее широты и комплексности. Поэтому вначале необходимо определить те ее аспекты, которые наиболее специфичны управленческой деятельности. Во-первых, это характеристика мотивации исполнительской деятельности. Она требует характеристики основных мотивов трудовой деятельности — того, к чему должен апеллировать руководитель, организующий свои мотиваци-онные воздействия. Во-вторых, это характеристика собственной мотивации деятельности руководителя, выявление специфики ее основных  закономерностей   (мотивация  управления).   В-третьих, это описание состава, структуры и содержания непосредственно функции мотивирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности. В реальной практике управления эти аспекты тесно взаимосвязаны.