Концепция стратегического управления

2. Основой стратегией  предприятия становится планирование  доходов и расходов, внимание  руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других, независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК).

Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых  инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных  доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия  нормативу.

3. Разделение функций  стратегического и оперативного  управления производством. Первые  осуществляет руководитель (совет  директоров) и штаб (консультативный  совет, не имеющий права давать  прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные  им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации, сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники, существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся: развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий  управления в зависимости от  рыночных позиций фирмы и сфер  деятельности, где она может рассчитывать  на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу  своей стратегии положил переход  от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

5. Организация сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом возрождения малого  бизнеса. Стало очевидным, что теоретические  положения нашей политэкономии  о замене мелких производителей  корпорациями по мере концентрации  производства оказались справедливыми  лишь для конца XIX - начала XX века.

С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году, но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился "век машин", которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия, то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

• он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;
• способствует снижению экологической нагрузки;
• снижает транспортные расходы и др.

Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (к примеру, в России - фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

1.3. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ  И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис.1. Структура стратегического управления.

1.3.1 Анализ среды

 Любая организация находится и функционирует в среде. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких  компонентов среды, как состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная  и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура  и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется  по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты; производители возможной  замещающей продукции. Анализ каждого  из данных пяти субъектов конкуренции  ведется с точки зрения конкурентной  силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в  конкурентной борьбе в процессе  достижения своих целей, а также  позволяет лучше уяснить цели  организации, более верно сформулировать  миссию. Важно всегда помнить, что  организация не только производит  продукцию для окружения, но и  обеспечивает существование своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные  условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

1.3.2 Определение миссии и целей организации

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

• выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.