Концепция тотального управления качеством

 

 

5. Системный подход к управлению.        

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.     Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

 

6. Постоянное улучшение.         

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.           

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

 

 

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.    

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

 

8. Отношения с поставщиками.         

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

 

9. Минимизация потерь, связанных  с некачественной работой.   

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

 

 

 

 

14 шагов к TQM:

 

1. Формирование четкой  приверженности цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

 

2. Адаптация к новой  философии. Управляющему составу  предприятия следует трансформироваться  и уверовать в единственно  возможные качественные продукты  и услуги.

 

3. Устранить зависимость  от массовой инспекции. Следует  инспектировать продукцию и услуги  лишь в том объеме, который  дает возможность выявить пути  для совершенствования процесса.

 

4. Прекращение практики  снабжения производства, ориентируясь  на одни лишь ценники. Товары  по низким ценам редко отождествляются  с высоким качеством. Поставщика  следует выбирать на основании  отметок об улучшении показателей  его работы, и только после  этого можно переходить к долгосрочному  сотрудничеству.

 

5. Постоянное совершенствование  жизненно важных продуктов и  услуг. Улучшение не может носить  разовый характер. Руководство отвечает  за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности.

 

6. Обучение. Работники должны  знать, как правильно выполнять  свои обязанности, даже если им  необходимы для этого новые  знания.

 

7. Лидерство. Культивирование  лидерства - задача управляющего  персонала. Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

 

8. Устранение боязни. Обычно  люди опасаются открыто высказывть озабоченность по поводу известных им проблем - можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

 

9. Слом барьеров между  штатными структурами. Менеджерам  надлежит призывать всех к  командной работе. Для этого необходимо  помочь персоналу с разных  участков или отделов работать  одним коллективом. Улучшение взаимодействия  отделов способствует более качественному  принятию решений.

 

10. Отмена лозунгов и  призывов, адресованных работникам. Использование одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие  на рабочем месте, может обидеть  работников - они могут принять  это за намек, что вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации.

 

11. Отмена квот. Квоты вредят  качеству не меньше, чем прочие  производственные условия. Рядом  с ними просто не остается  места для внесения улучшений. Работникам необходима гибкость  для обеспечения такого уровня  обслуживания, который требуется  потребителям.

 

12. Устранение барьеров, мешающих  становлению профессиональной гордости. Необходимо создать все условия, чтобы работник испытывал гордость  и пользовался всеобщим уважением  за то, как он умеет работать.

 

13. Разработка совершенных  программ обучения и переподготовки. В условиях постоянного обновления, будут происходить изменения  в требованиях по отдельным  работам. Таким образом, необходимо  обеспечить обучение и переподготовку  работников, чтобы те могли успешно  справляться с обновленными должностными  обязанностями.

 

14. Активные действия по  достижению трансформации. Менеджмент  должен работать одной командой  для выполнения предыдущих 13 шагов.

 

 

 

 

Глава 3. Особенности внедрения системы TQM

Существует несколько подходов к внедрению системы TQM, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих.

Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.        

Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации.        

Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации.  

Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.  Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.

Если суммировать эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий. В теории все «за» качество, но на практике всегда возникает список причин-извинений, ставящих качество в третью позицию.

Существует довольно много причин, по которым организация может ввязаться во внедрение системы всеобщего управления качеством. Вот несколько из них:

- деньги,  улучшение качества  позволяет легче продавать продукты  и услуги и увеличивать присутствие на рынке;

- улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом;

- вопрос выживания, когда  конкуренты проявляют агрессию  на рынке и необходима ответная  реакция.

Под всеобщим управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

Данное определение имеет три составляющих:      

1. Руководители и исполнители  непосредственно вовлечены в  этот процесс и следуют ему;          

2. Всеобщее управление  качеством - это метод ведения  бизнеса, а не одноразовая программа; 

3. Целью программы является  клиент и его ожидания.    

Но как определить качество? Невозможно  сделать это самостоятельно. Безусловно, клиент решает, достоин ли данный продукт или услуга быть оплаченным из его столь тяжело заработанных финансовых ресурсов. И это не зависит от отрасли. Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги. В английском языке есть хорошая поговорка «you get what you are paying for» (ты получаешь то, за что платишь). Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.

Но кто такой клиент в контексте системы тотального управления качеством? Каждая компания имеет внешних и внутренних клиентов. Первых достаточно легко определить, ибо они как бы на поверхности цикла потребления. Внутренних клиентов выделить сложнее. Это работники и подразделения организации, которые используют продукты и услуги других работников и подразделений на входе своей деятельности, предоставляя в свою очередь свои продукты и услуги как внешним, так и внутренним клиентам. Если цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или внутренний. Результаты не замедлят сказаться.

Но как узнать, что хочет клиент? Наиболее простой и эффективный путь - спросить его самого. Основная трудность здесь в количественных оценках ожиданий клиентов с тем,  чтобы затем оценить эффективность работы фирмы в удовлетворении этих ожиданий. На что клиент обратит внимание при принятии решения? Чаще всего можно услышать три ответа, которые достаточно полно представляют понятие «качество».    

Ответ 1.  Подходит или пригоден для использования. Здесь имеется в виду, что приобретенный продукт или услуга должен выполнять свои потребительские функции на ожидаемом уровне и чем дольше, тем лучше.  

Ответ 2. Бездефектный продукт или услуга. Данная формулировка касается не только чисто производственного продукта, но также относится к любой ошибке или неточности в любой отрасли,  в том числе и непроизводственной. Дефекты на уровне внешних клиентов достаточно понятны. Беда в том, что они возникают не сами по себе, а как результат дефектной работы внутренних клиентов. Внутри организации дефект одного рядового работника событие довольно мелкое. Но если в каждом из трех отделов цепочки совершат по малому дефекту, уровень дефектности суммируется.

Ответ 3. Собственные ощущения понятия «качество». У каждого клиента они разные (хотя их можно свести в определенные группы). Например, перед Вами два брильянта с разницей стоимости в $1500 из-за имеющихся различий в чистоте камней, однако не видных невооруженному глазу. Некоторые клиенты, исходя из этого, пойдут на приобретение более дешевого камня, других будет согревать сам факт владения более качественным продуктом и они пойдут на большую трату. Отсюда явный вывод: всегда нужно владеть информацией о том, как клиенты понимают качество. Это касается не только внешних, но и внутренних клиентов.

 

Что даст внедрение системы TQM?   

1. Увеличение степени  удовлетворенности клиентов продуктами  и услугами. Этот ответ очевиден. Однако как далеко фирма должна  идти в этом направлении? Это  тяжелый вопрос. Если фирма удовлетворяет  или даже немного превосходит  потребности клиента, достаточно  ли это для успеха в бизнесе? Допустим, основная масса клиентов  удовлетворена, а как быть с  остальными? Что нужно делать, чтобы  удовлетворить эту малую группу? В условиях системы TQM фирма просто  обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное  усилие - предвосхитить их ожидания.

2. Усиление имиджа и  репутации фирмы. Между этими  терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента  на компанию. Репутация - это то, что  клиенты говорят другим о компании. Если фирме необходимо расставить  нелегкие приоритеты в этой  паре, она, конечно,  инвестирует  сначала в репутацию. Вот небольшой  пример. Открывается новый магазин: чистые светлые помещения, новая  аппаратура, роскошные презентации. Имидж - положительный, дальше идти некуда. Но тут же имеет место сложности поиска продавцов, их пассивность в работе, излишняя бюрократия при возврате товара. Клиент разочарован, репутация идет вниз, бизнес затухает.

3. Увеличение лояльности  клиента. Любой клиент, ставя ногу  на порог фирмы, посылает ей  немую записку: «Я доверяю Вам  в том, что Ваша фирма может  предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. Если Вы нарушите мое доверие - я пойду к другим». Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда будут иметь место. Лояльность внутренних клиентов не менее важна. Удовлетворение потребностей внутренних клиентов практически исключает имитацию деятельности и саботаж на рабочем месте, уменьшается необходимость контроля, укрепляется кооперация и сотрудничество между работниками.