Конфликты и их регулирование в организации (на примере ООО «Би-Томо»)

Обратившись к теме практической части курсовой работы, можно подвести соответствующие итоги. Динамика конфликтов в ООО «Би-Томо» слишком слаба и не имеет значительных серьезных последствий.

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФОРМ И МЕТОДОВ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ООО «БИ-ТОМО»

 

Ни одна компания не может  существовать без конфликтов и ООО «Би-Томо» - не исключение. Генеральный директор данной фирмы относится к конфликтам положительно т. к. они не всегда носят отрицательный характер.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.

В данной организации разрешением  конфликтных ситуаций занимается сам  директор. Он начинает с анализа фактических причин возникновения конфликта, а затем применяет соответствующую методику.

1. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления,   предотвращающий   дисфункциональный   конфликт.   Выясняет,   какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который   должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также  
   четко определена политика процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Устанавливается иерархия полномочий, упорядочивается взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта стараются избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны  средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в компании назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то организовывается промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели. ОАО «Север» всегда раскрывает   содержание   комплексных   общеорганизационных   целей,   чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение также используется как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания  дисфункциональных  последствий.   Люди,   вносящие  свой  вклад  в достижение   общеорганизационных   комплексных   целей,    помогают   другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаются благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как 
   им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Большое влияние на разрешение конфликтов оказывает способ изложения  руководством своих требований.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, директор обращает внимание на ряд сопутствующих ей моментов:

• стремится к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не  всякому;
• проявляет теплоту и доброжелательность в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности;
• существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающимся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие;
• всегда помнит, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Под конфликтом понимают временное эмоциональное  изменение настроения в связи  с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление  об интересующем объекте, приводящая к  отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной  деятельности этих лиц или групп.

Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его  возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей  стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить  его неконфликтными способами.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: умение определить, что общение стало предконфликтным; стремление понять позицию оппонента; снижение агрессивности; умение оценивать свое психическое состояние; готовность к неконфликтному решению проблем; умение не ждать от окружающих слишком многого; искренняя заинтересованность в партнере по общению; конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось: оценивающий  должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать  новые цели; воодушевлять сотрудников  на новую работу.

Следование  рекомендациям по предотвращению конфликта  поможет избежать возникновения  конфликтной ситуации, а при ее появлении поможет конструктивно  ее разрешить и найти оптимальный  выход из конфликта.

Несомненно, конфликт не всегда имеет положительный  характер, но во многих случаях помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выработать альтернативные решения. Это  повышает эффективность процесса коллегиального принятия решений, дает возможность  открыто высказать свое мнение и  тем самым удовлетворить потребности  в уважении и власти.

Конфликты  в ООО «Би-Томо» помогает коллективу и самой организации в целом  быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно  для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

  Конфликт  также ставит служащих этой  организации перед необходимостью  постоянно общаться друг с  другом и знать друг о друге  чуть больше. Работники ООО «Би-Томо» начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Таким образом, исследуя основные пути совершенствования  трудовых конфликтов в ООО «Би-Томо», можно сделать ряд выводов:

• Каждая из конфликтующих сторон должна признать за оппонентом право на существование и право иметь свои взгляды. Из этого не следует, что эти взгляды становятся справедливыми для оппонента.
• Участники конфликта должны признать наличие разногласий и противостояния. Заявление о полной общности интересов и понимания ситуации является либо демагогией, либо попыткой задавить противника, навязав ему свою правду.
• Все участники признают некоторые правила взаимодействия сторон, особенно равенство в процедуре переговоров.
• Регулирование переговоров обеспечивается социальными институтами.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что если умело управлять конфликтом, то он укрепит и коллектив, и организацию  в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-изд. – М.: Гардарика, 1999. – 528 с.
2. Драчева Е.П. Управление персоналом современной организации: учебник / Е.П. Драчева, Л.И. Юликов  - М.: Мастерство, 2002. – 326 с.
3. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: учебник для вузов / Н. Л. Карданская. – М.:  ЮНИТИ, 1999. – 407с.
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1-752с., т.2-720с.
5. Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студ. высш. учеб. Заведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.
6. Анцупов А.Я. Конфликтология. / Шипилов А.И. М.: ЮНИТИ, 1999. – 230 с.
7. Канатев Ю.А. Психология конфликта. М., 1992. – 333 с.
8. Романова Е.С. Механизмы психологической защиты. / Гребенников Л.Р. М., 1996. – 402 с.
9. Управление персоналом организации: учебник / под ред. Кибанова А.Я. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 638 с.
10. Андриенко Е.В. Соц. психология: учебное пособие для студентов высших пед. учеб. заведений / Е.В. Андриенко; под редакцией В.А. Сластенина. – 3-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2004. – 264 с.
11. Менеджмент организации: учебное пособие / Румянцева З. П., Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин [и др.]; М.: ИНФРА – Мысль на заметку, 1997. – 432с.
12. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
13. Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник / Р. Олдкорн; пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е. П.. – М.: Издательство «Финпресс», 1999. – 320с.
14. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 1996. – 114 с.
15. Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании. М.: Владос, 1995. – 544 с.
16. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996. – 142 с.
17. Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 1997.-272с.
18. Аграшенков А.В. Психология на каждый день. Советы, рекомендации, тесты. — М., 1997. С. 298 — 304 с.
19. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» М:, 1995г. –  284с.
20. Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник для студентов вузов - М.: Аспект Пресс, 20003 – с. 258.
21. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / Питер Дойль; перевод с англ. Т.Красевич, А.Вихровой, В.Кузина, Д.Раевский; под общ. ред. Ю.Н. Каптуровского. – Спб.: Изд-во Питер, 1999. – 560с.
22. Фатхутдинов Р. А. Организация производств: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 528 с.
23. Цыпкин А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент.: НТ-ДИАНА, 2001.– 439 с.
24. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. - 1999. - № 11. - С. 162.
25. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология. Уч. для вузов. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Юнити - Дана, 2002. - 591 с.
26. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. - 1999. - № 11. - С. 162.
27. Психология управления: Курс лекций. Л.К. Аверченко и др. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 109 с.
28. Рамендик Д.М. Управленческая психология. - М.: Форум, 2006. –265 с.
29. Титова Л.Г Деловое общение. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 273 с.
30. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М.: Инфра-М, 2005. – 315 с.