Конфликты и техника переговорного процесса

Конечно, конфликт не всегда имеет  положительный характер. В некоторых  случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и  достижению целей организации в  целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Необходимость управления дисфункциональными конфликтными ситуациями, сегодня, состоит  в том, что они, достаточно часто, приводят к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям. Поэтому, современному руководителю нужно владеть арсеналом средств и методов по управлению конфликтными ситуациями в коллективе.

Но, все же, во многих случаях, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает определить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

 

2. Конфликт в организации

 

2.1 Описание конфликтной ситуации

 

Конфликт в  магазине вызван:

1.Труд между продавцами распределен  неравномерно, менеджер 2 отвечает за  работу менеджера 1 и менеджера  3. Однако, его должность равна  тем сотрудникам , за деятельность  которых он несет ответственность.

2.Товаровед выражает  явное неудовольствие тем, что  его должность - заместитель директора,  а реально его должностные  обязанности сводятся лишь к  контролированию дисциплины сотрудников.  Товаровед не контролирует результаты  деятельности менеджеров магазина

3.Менеджеры 1 и 3 не могут для себя определить кто же является их реальным начальником- товаровед или менеджер 2.

Конфликт имеет  затяжной характер и длится в пределах года. За весь период ни разу не были предприняты  попытки его сгладить, либо разрешить.

В последние два месяца конфликт приобрел открытую форму, что выливается в ссоры между менеджером 2 и товароведом,.

Конфликт в  коллективе относится к типу организационно-технологических.

Причины, вызвавшие  конфликт, можно охарактеризовать следующим  образом:

1.Конфликт обусловлен неадекватным разделением труда между членами коллектива

2.Конфликт вытекает  из ошибочной стратегии и тактики  подбора и расстановки кадров.

3.Несбалансированность  рабочих мест, т.е. возложенные  на отдельных сотрудников обязанности,  функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и полномочиями.

 

2.2. Процесс разрешения  конфликта

 

Процесс разрешения конфликта  возможно разделить на 3 этапа:

1 этап – проведение диагностики  конфликта

1 этап – выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта

3 этап – непосредственная практическая  деятельность по разрешению конфликта-  реализация комплекса методов  и средств

1 этап. Проведение диагностики  конфликта.

Описание видимых проявлений конфликта.

Как было сказано выше, конфликт имеет затяжной характер. В коллективе часто вспыхивают споры и ссоры между менеджером 2 и товароведом, свидетелями которых являются сотрудники магазина. Товаровед часто пишет докладные на сотрудников магазина и в частности на менеджера 2, в которых обвиняет их в некачественном исполнении своих обязанностей и недисциплинированности. В свою очередь менеджер 2 на собраниях обвиняет товароведа в некомпетентности и явной дискриминации менеджера 2. Директор магазина не проявляет заинтересованности в разрешении конфликта, и не реагирует должным образом на возникшую ситуацию, что еще более усугубляет конфликт. И товаровед и менеджер 2 пытаются доказать директору собственную правоту, но до настоящего времени эти попытки не приносили видимых результатов. Следует, однако, отметить тот факт, что товаровед и директор являются близкими друзьями, что заставляет директора не обращать должного внимания на некомпетентность товароведа как заместителя директора. Но, с другой стороны, директор оценивает высокую квалификацию менеджера 2, и не отстраняет его от управления процессом работы в магазине, вместе с тем, не вменяя ему это в должностные обязанности.

Определение уровня развития конфликта

Конфликт можно отнести к  вертикальному, характерной чертой которой является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий.

Конфликт имеет распределение  сласти по вертикальному признаку, т.е. распределение власти происходит сверху вниз по вертикали, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта. Т.е. товаровед – официальный начальник, менеджер 2 – официальный подчиненный.

Выявление причин конфликта

Одной из причин конфликта является всего боязнь товароведа потерять власть в коллективе, уважение и т.д. С  другой стороны причиной конфликта является нежелание менеджера 2 выполнят обязанности заместителя директора без подтверждения полномочий путем назначения его на эту должность. Нежелание обеих сторон идти на компромисс и нежелание руководителя (директора) принять участие в разрешении конфликта позволяет сделать заключение, что причины возникновения данной конфликтной ситуации носят субъективный характер.

Измерение интенсивности

Интенсивность конфликта высока, поскольку  конфликт носит открытую форму, затяжной характер, а также причины его возникновения имеют субъективный характер. Конфликт развивается в течении года, и если в самом его начале он выражался скрытым недовольством, то за год он преобразился в открытую форму, ссоры, ссоры, попытками перетянуть коллектив и директора на свою сторону.

Определение сферы распространенности

Непосредственные участники конфликта, т.е. конфликтующие стороны: менеджер 2 и товаровед. В конфликт оказались  втянутыми – Генеральный директор и менеджеры магазина. В итоге, из шести штатных сотрудников магазина конфликт затрагивает 5 или 84%.. ТО есть зона распространения конфликта в коллективе составляет 84%.

2 этап. Выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта

Стратегии разрешения конфликтов:

*межличностные стили (применяются  пять основных стилей разрешения межличностного конфликта, которые представлены на рисунке 2.1.)

*структурные методы (таблица 2.1.)

 

1. Разрешение конфликта  силой (конкуренция) (выигрыш-проигрыш)	2. Разрешение конфликта  через сотрудничество (выигрыш-выигрыш)
3.Уход от конфликта  (уклонение) (проигрыш-проигрыш)	4. Войти в положение  другой стороны (приспособление) (невыигрыш-выигрыш)

Рисунок 2.1. Стили разрешения межличностного конфликта

 

Таблица 2.1. Структурные методы управления конфликтами

№	Наименование метода
1	Методы, связанные с  использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.д.)
2	Методы, связанные с  разделением частей организации - участников конфликта (распределение их по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений)
3	Методы, связанные с  созданием определенного задела в работе взаимозависимых подразделений (запас)
4	Методы, связанные с  введением специальных интегрированных  и координационных механизмов.

 

Из предложенных методов разрешения конфликтной ситуации наиболее приемлемым будет первый метод, при котором  только руководитель сможет разрешить  конфликт. Как было сказано ранее, причинами конфликта стали:

1.Конфликт обусловлен неадекватным разделением труда между членами коллектива

2.Конфликт вытекает  из ошибочной стратегии и тактики  подбора и расстановки кадров.

3.Несбалансированность  рабочих мест, т.е. возложенные  на отдельных сотрудников обязанности,  функции и ответственность не  обеспечиваются соответствующими средствами, правами и полномочиями.

Следовательно, исходя из вышеизложенного, только директор сможет разрешить конфликт силой  собственной власти, поскольку ни одна из сторон не желает идти на компромисс.

Разрешение конфликтной ситуации возможно только при соотношении выигрыш - проигрыш. Обе конфликтующие стороны имеют равные претензии на одну должность (заместителя директора) с полными реальными полномочиями, характерными для данной должности. Принимая во внимание, что из двух конфликтующих сторон менеджер 2 наиболее компетентен и уже не первый год номинально исполняет обязанности заместителя директора, для магазина наиболее выгодным будет, если менеджер 2 займет должность заместителя директора вместо Товароведа. То есть разрешение конфликта следует произвести силой (конкуренция).

3 этап. Выработка  альтернатив.

Главная проблема конфликта состоит в том, что  несогласованность действий товароведа и менеджера 2 мешают слаженной работе коллектива. В связи с чем, директору  магазина следует прежде всего оценить компетентность каждого сотрудника, претендующего на должность заместителя директора и рассмотреть, что выполняет каждый из них.

Исходя, из данных, изложенных выше, можно заключит следующее;

*Менеджер 2 контролирует  деятельность менеджеров магазина и его сотрудников, составляет план-график работы менеджеров, курирует финансовые поступления, разрабатывает плановые показатели деятельности.

*Товаровед, хоть  и занимает должность заместителя  директора, его сфера руководства  распространяется только на контроль дисциплины сотрудников.

*Менеджеры отдела  считают своим неформальным руководителем  менеджера 2 и отчитываются о  результатах своей деятельности  перед ним. Относительно отгулов,  отпусков, больничных листов и  т.п. менеджеры обращаются к товароведу.

*Директор магазина  реально оценивает способности  менеджера 2 и товароведа.

Итак, предлагается разрешит конфликтную ситуацию следующими способами

1. Назначить на должность заместителя генерального директора менеджера 2, со всеми вытекающими отсюда последствиями, т.е. контроль не только за деятельностью магазина, а также за дисциплиной сотрудников. Товароведа оставить в должности товароведа, согласно должностных обязанностей соответствующих должности товаровед. При данном разрешении конфликта будет удовлетворен только менеджер2, а товаровед останется недоволен такой ситуацией.
2. Назначить на должность заместителя директора – менеджера 2, а на должность заместителя директора по кадрам – товароведа. Разграничить должностные обязанности между двумя директорами согласно занимаемой должности. При таком разрешении конфликта, удовлетворен полностью будет- менеджер 2, товаровед будет удовлетворен частично. Если отнесется к такому методу разрешения с позиции компромисса.
3. Исходя из наличия функционально – психологического конфликта строго распределить полномочия с равным вознаграждением и предупреждением об принятии строгих мер вплоть до увольнения при продолжении функционального конфликта

Из предложенных альтернатив, наиболее щадящей для обеих сторон является вторая. Также, положение дел в магазине изменится лишь формально, т.е. каждому будет присвоена та должность, обязанности которой он исполняет. Так, например, менеджеры магазину, будут подчиняться менеджеру 2 на законных основаниях, как заместителю директора, а решать кадровые вопросы в товароведом, как с заместителем генерального директора по кадрам.

С подобным решением конфликтной ситуации необходимо выступить  директору магазина. Т.е. инициатива должна поступить сверху, так как  добиться взаимопонимания конфликтующим сторонам, учитывая характер, природу конфликта без посторонней помощи практически невозможно.

С альтернативой  решения конфликта директору  следует , прежде всего выступить  на собрании. Затем после собрания , оставить отдельно товароведа и менеджера с целью разграничения полномочий, учитывая мнения каждого из них.

Учитывая, что  конфликт имеет затяжной характер, следует выступит с предложением по разрешению конфликта на следующем  собрании коллектива. Магазину необходимо перестановка кадров с целью успешного осуществления своей деятельности.

 

3. Анализ управленческой  документации

 

Соответственно, как и в любой  организации в магазине имеется  управленческая документация, которая  была проанализирована в ходе работы. Таким образом, предметом детального анализа стало- 2 приказа по личному составу, 3 докладные и 1 объяснительная записка. Рассмотрим, выдержки из вышеуказанных документов: