Конфликты в организации и пути их преодоления

Различия  в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно  более  разнообразной продукции и её    разновидностей,    потому    что    это     повышает конкурентоспособность   и   увеличивает   объем    сбыта.    Однако,    цели производственного   подразделения,   выраженные   в   категориях    затраты – эффективность   выполнить   легче,   если   номенклатура   продукции   менее разнообразна.

Различия  в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право – не значит делать. Различия в ценностях – весьма распространённая причина  конфликта.  Например, подчинённый может считать,  что  всегда  имеет  право  на  выражение  своего мнения, в то время как руководитель может полагать,  что  подчинённый  может выражать своё мнение только тогда, когда его  спрашивают,  и  беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные  коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Например, если руководство не может донести  до  сведения  рабочих,  что  новая  схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не  «выжимать  соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение  среди  конкурентов, подчинённые могут отреагировать так,  что темп  работы  замедлится.  Другие распространённые  проблемы   передачи   информации,   вызывающие   конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции всех   сотрудников   и   подразделений,  а   также предъявление взаимоисключающих требований  к работе.  Эти проблемы  могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Последствия конфликтов

Спектр последствий  конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две  основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они  существенным образом складываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

Функциональные  последствия конфликта. Одно из последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать  против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5. Методы разрешения  конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта  возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная  ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них  сохраняется стремление достичь  первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего  следует реалистически оценить  конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта в позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все  способы можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные.⁵

К структурным можно отнести следующее.

Разъяснение требований к работе.      Это   один   из    лучших    методов    управления,    предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны  быть  упомянуты  такие параметры, как уровень  результатов,  который  должен  быть  достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система  полномочий  и ответственности, а также чётко определена  политика,  процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не  для себя,  а доносит их  до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.      Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией.  Один  из  самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  людей,  принятие  решений и   информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта  можно  избежать,  обратившись  к  общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип  единоначалия  облегчает использование  иерархии  для  управления  конфликтной  ситуацией,  так   как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны  средства  интеграции,  такие  как  межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт  между  взаимозависимыми  подразделениями – отделом сбыта и  производственным  отделом  -  то  была  организована  промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных  усилий  двух или более сотрудников, отделов или групп.  Идея,  лежащая в основе  этой методики - направить усилия  всех  участников  на  достижение  общей цели. Компьютерная  компания  «Apple» всегда  раскрывает  содержание  комплексных общеорганизационных   целей,   чтобы   добиться   большей   слаженности    в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания  «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания  по  всему  миру.  С самого начала строительства этой империи  руководство  уделяло  внимание  не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать,  считает и  сейчас),  что  действительно  оказывает  услугу  людям  с   ограниченными средствами, и  эта  «социальная  миссия»  придала  больший  вес  оперативным целям. Поварам и  официантам,  работающим  под  вывеской  «McDonalds»  легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как метод управления  конфликтом, оказывая влияние на  людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие  свой  вклад в достижение  общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы  комплексно,  должны   вознаграждаться   благодарностью,   премией, признанием  или повышением  по  службе.  Не  менее важно,  чтобы   система вознаграждений не поощряла  неконструктивное  поведение  отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех,  кто способствует  осуществлению   общеорганизационных целей, помогает  людям понять,  как им  следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным относятся следующие способы разрешения конфликтов.

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие  причиной недовольства, могут повториться  и станут восприниматься с еще  большим возмущением, а новые  заверения о том, что «все будет  хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в  конечном счете иллюзия мира рухнет.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», – рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели – недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда – увлечение ролью жертвы. Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воли вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь – стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.  Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных. Поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он всё равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, - самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования – стремление уничтожить источник конфликта.