Конфликты в организации и пути их преодоления

Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта – это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безысходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение  и состояние. Конфликт – не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества.

Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и поэтому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носит поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.

Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

• необходимо признать наличие конфликта;
• следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);
• необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;
• необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;
• необходимо придти к соглашению. Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);
• необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;
• необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6. Типичные  ошибки при разрешении конфликтов

1. Попытки разрешить  конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом  действующем составе. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того, чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер – силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.

6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника ассиметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны – те и другие оппоненты и посредник – в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

10. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.

11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления – привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ «Конфликтов и путей их преодоления в компании RUS – связь»

За предмет  исследования взята дилерская компания RUS – связь, которая оказывает услуги в области мобильной связи и сотрудничает с такими крупными компаниями как ОАО «Вымпел Ком» (Билайн), ЗАО «Мобиком – Центр» (Мегафон) и ОАО «Мобильные Теле Системы» (МТС).

RUS – связь представляет собой 8 пунктов приема платежей, расположенных в разных районах города. Следовательно, какие-либо конфликты между сотрудниками невозможны, т.к. в каждом пункте работает только один человек.

В ходе трудовой деятельности возможны конфликты с  потребителями услуг (покупателями), которые могут возникнуть из-за проблем  на стороне сотового оператора, в результате которых несвоевременно зачисляются денежные средства на счета абонентов.  Подобные конфликтные ситуации разрешаются путем переговоров и разъяснений по поводу сложившихся проблем. В основном все решается мирно и, как правило, не перерастает в большой конфликт, т.к. в ходе объяснений люди понимают и не конфликтуют. Но т.к. люди бывают разные, главное умение работника – это грамотно объяснить суть проблемы.

Наряду с  этими проблемами могут возникнуть конфликтные ситуации с поставщиками услуг, которые заключаются в следующем: торговые объекты RUS – связи делятся на «билайновские» и совместно «мтс – мегафон». На каждой из них нельзя подключать к сети конкурирующих операторов сотовой связи.

В связи с  нарушением установленных договоренностей  могут возникнуть ситуации, которые могут повлечь за собой штрафные санкции в размере 30 тысяч рублей.

Также могут  возникнуть межличностные конфликты  с исполнительным директором RUS – связи по поводу непредоставления учебных отпусков, больничных и выходных дней, в связи с отсутствием кадров.

Помимо всего  вышеперечисленного конфликтные ситуации могут возникать с арендодателем, в случае несвоевременной оплаты за аренду помещения.

Кроме всего  прочего могут складываться конфликтные ситуации в неформальной обстановке между соседствующими арендаторами. Причины могут быть какие угодно, например, несовпадение вкусов, взглядов, принципов, несоответствие характеров и прочее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате проведенного в курсовой работе исследования на тему «Конфликты и пути их преодоления» можно сделать следующие выводы: конфликт – это процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и социальные позиции. Конфликты бывают внутриличностные, межличностные, между личностью и группой и межгрупповые.

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди  них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Причинами конфликта  являются: ограниченность ресурсов; взаимосвязь  задач; различия в целях; различия в  представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном  опыте; неудовлетворительные коммуникации.

Любой конфликт имеет как негативные, так и  позитивные последствия.

К позитивным последствиям конфликтов можно отнести:

• повышение заинтересованности в решении проблем предприятия;
• стремление к сотрудничеству;
• повышение качества принятия решений;
• создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы.