Конфликты в организации

 

Итак, действия в непосредственном конфликте могут быть весьма разнообразными - открытыми, скрытыми, непосредственными, опосредованными, физическими, психологическими и идеологическими. Весьма характерным моментом на этапе непосредственного конфликта является наличие критической точки, при достижении которой конфликтные взаимодействия между противоборствующими сторонами достигают максимальной остроты и силы. После прохождения критической точки, число конфликтных взаимодействии, и острота и сила резко снижаются и дальше конфликт идет по нисходящей к своему разрешению или, если конфликтная ситуация осталась прежней и не устранены причины конфликта, к новому всплеску сил противостояния, к новому подъему, к новой критической точке. Важно знать время прохождения критической точки, так как после этого ситуация в наибольшей степени поддается управлению. В то же время вмешательство в критический момент, на пике конфликта бесполезно или даже опасно. Воздействовать на ход развития конфликта лучше либо до критического состояния, либо после него.

 

Постконфликтная стадия характеризуется  стремлением нормализовать конфликт и ликвидировать его, однако атмосфера  настороженности в коллективе может  еще какое-то время сохраняться.

 

Исходя из вышеизложенного способы  управления конфликтом должны быть выбраны  с учетом прогнозируемых последствий.

 

1.4 Последствия конфликта

 

Управленческие действия по отношению  к конфликту могут повлечь  за собой как функциональные, так и дисфункциональные последствия. Причем, те и другие влияют на характер будущих конфликтов, обостряя или сглаживая их.

 

Функциональные последствия конфликта. Исследователи выделяют следующие  функциональные последствия конфликта:

 

 Решение той или иной проблемы приемлемым для всех сторон способом, в результате чего участники конфликта будут ощущать, свою причастность к ее решению, а враждебность и несправедливость при осуществлении решений - будут сведены к минимуму или устранены;

 

Склонность сторон в большей степени к сотрудничеству, нежели к антагонизму;

 

Уменьшение возможности группового мышления и покорности, боязни подчиненных  высказывать свои идеи, которые могут  не совпадать с идеями руководителей;

 

Обсуждение дополнительных идей и  диагностика сложившейся ситуации (например, при помощи деловых игр), что способствует более адекватному ее пониманию и оптимизации процесса принятия решений в процессе разработки новых альтернатив и критериев их оценки;

 

Анализ членами группы исполнения потенциальных проблем до претворения в жизнь какого-либо решения.

 

Дисфункциональные последствия конфликта.

 

К таким последствиям относятся:

 

неудовлетворенность, рост текучести  кадров, снижение уровня производительности труда;

 

сворачивание взаимодействия и  общения, снижение степени сотрудничества между оппонентами при решении общих задач;

 

усиление враждебности конфликтующих  сторон по отношению друг к другу, представление о своих целях  как о позитивных, а о целях  оппонента - как негативных;

 

высокая степень преданности группе и межгрупповой конкуренции;

 

придание большего значения своей  «победе» в конфликте, чем решению  общей реальной проблемы.

 

Завершая первую главу, сделаем  общие выводы.

 

 По своей психологической сущности конфликт может быть рассмотрен как тип трудной ситуации. Трудная ситуация жизнедеятельности характеризуется разбалансированностью системы «задача — личные возможности» и (или) «стремления — условия среды», вызывает психическую напряженность у человека. Выделяют трудные ситуации деятельности, бытийные, социального взаимодействия и внутриличностного плана. Среди трудных ситуаций социального взаимодействия могут быть рассмотрены проблемные ситуации, предконфликтные ситуации и конфликты.

 

Без знания причин возникновения и  развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы:

 

1) объективные;

 

2) организационно-управленческие;

 

3) социально-психологические;

 

4) личностные.

 

Объективными факторами возникновения  конфликтов в России выступают:

 

• естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

 

• слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения социальных противоречий;

 

• недостаток и несправедливое распределение значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

 

• сам образ жизни россиян, связанный с материальной неустроенностью и радикальными, масштабными, быстрыми переменами;

 

• традиционные для нас стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий и др.

 

Основными организационно-управленческими  причинами конфликтов являются: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие.

 

К типичным социально-психологическим  причинам конфликтов относятся:

 

• потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;

 

• разбалансированное ролевое взаимодействие людей;

 

• выбор разных способов оценки результатов деятельности;

 

• разный подход к оценке одних и тех же сложных событий;

 

• внутригрупповой фаворитизм;

 

• соревнование и конкуренция;

 

• ограниченная способность к децентрации;

 

• психологическая несовместимость и др.

 

Основными личностными причинами  конфликтов выступают:

 

• субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;

 

• недостаточная социально-психологическая компетентность;

 

• низкая конфликтоустойчивость;

 

• плохое развитие эмпатии;

 

• неадекватный уровень притязаний;

 

• холерический тип темперамента;

 

• акцентуации характера и др.

 

Структура конфликта — это совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.

 

Конфликтная ситуация представляет собой  систему взаимосвязанных и взаимообусловленных  элементов объективного и субъективного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя: участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макросреды, связанные с конфликтом.

 

Психологическими компонентами конфликта являются: актуальная мотивация сторон; их стратегии и тактики поведения, информационные модели конфликта оппонентов.

 

Особенность восприятия конфликтной  ситуации — его искаженность. Наибольшему  искажению подвергаются мотивы поведения  сторон, их действия, высказывания и поступки, личностные качества оппонентов.

 

Динамика конфликта представляет собой ход развития, его изменение  под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий.

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1. Методы профилактики конфликтов  в организации

 

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации  организации. Особую роль здесь приобретает  деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

 

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;

 

• четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

 

• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:

 

• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

 

• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

 

• использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

 

Отсутствие внимания к решению  названных вопросов может стать  причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта. Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.

 

Выдвижение интегрирующих целей  между администрацией (в том числе  руководителями подразделений) и персоналом организации.

 

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

 

Выдвижение интегрирующих целей  между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом.

 

Сотрудники организации, включаясь  в определенную профессиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки  в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

 

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

 

Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

 

• получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

 

• получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование заработной платы и т.п.).

 

Выполнение социальной функции  труда связано с реализацией  таких целевых потребностей персонала, как [ ]:

 

• общение между членами коллектива;

 

• обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

 

• создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

 

• обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

 

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как [ ]:

 

• выполнение работы преимущественно творческого характера;

 

• получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

 

• признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

 

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию труда, описывают различные  стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его  проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореализации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администрации обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

 

Администрация организации, руководители подразделений ставят перед собой  в отношении персонала следующие  цели: использование персонала в  соответствии с организационной  структурой управления; повышение эффективности  трудовой отдачи персонала. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

 

Таким образом, цели персонала и  цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают  друг друга и создают единую систему  интегрированных целей.