Конфликты в организации

 

3. Конфликт считается урегулированным,  если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились. Это достигается при условии, что в процессе урегулирования конфликта все три стороны (две конфликтующие и посредник) вели себя творчески, а не как сторонние наблюдатели.

 

Таким образом, завершение конфликта представляет собой прекращение его по любым причинам. Основными формами завершения конфликта являются разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт. Исход конфликта — это результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Основными критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия и победа в нем правого оппонента.

 

Среди условий конструктивного  разрешения конфликта выделяют: прекращение конфликтного взаимодействия; поиск общего в целях и интересах; снижение негативных эмоций; изменение своего отношения к оппоненту; снижение негативных эмоций оппонента; объективное обсуждение проблемы; учет статусов (должностного положения) друг друга; выбор оптимальной стратегии разрешения конфликта.

 

На результативность разрешения конфликта  влияют факторы: времени, третьей стороны, своевременности, равновесия сил, культуры, единства ценностей, опыта (примера) и  отношений.

 

Непосредственно разрешение конфликта представляет собой процесс, который включает в себя: анализ и оценку ситуации; выбор способа разрешения конфликта; формирование операционального состава действий; реализацию плана и (или) его коррекцию; оценку эффективности действий.

 

Основные стратегии разрешения конфликта — соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы. В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления (уступка оппонента) или путем переговоров (компромисс или сотрудничество). Компромисс может быть достигнут с помощью техники открытого разговора, а сотрудничество — с помощью метода принципиальных переговоров.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Конфликт представляет собой сложный  и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

 

Кроме того, положительная роль конфликта  заключается в следующем:

 

он помогает членам организации  лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;

 

усиливает способность организации  к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;

 

повышает энергичность членов организации  и усиливает их мотивацию к  разрешению проблем;

 

позволяет передать обязательства  и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;

 

может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;

 

стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;

 

повышает качество принимаемых  решений за тщательности их продумывания;

 

может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;

 

помогает членам организации понять, что для них важно и как  они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих  себе;

 

содействует росту членов организации  за счет уменьшения эгоцентризма и  способствует более высокому уровню познавательной аргументации;

 

зачастую делает межличностные  отношения более интересными  и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

 

Остается надеяться, что, несмотря на все сложности, конфликты в  России тоже скоро будут решаться цивилизованно.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993.

 

Андреев В.И. Конфликтология. – М.: народное образование, 1995.

 

Анцупов А.Я. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2007.

 

Анцупов А.Я. Системная концепция конфликтов // Мир психологии. – 2005. - №2.

 

Бабосов Е.М. Конфликтология. – Минск: Тетрасистемс, 2002.

 

Батаршев А.В. Психодиагностика в  управлении. – М.: Дело, 2005.

 

Блинов А.О. Тренинги персонала. –  М.: КНОРУС, 2005.

 

Бородкин Ф. М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1989.

 

Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в  коллективе. – М.: Флинта, 2000.

 

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Эконогмистъ, 2006.

 

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2004.

 

Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. – Мн.: Университетское, 2002.

 

Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. – Калуга: Духовное познание, 2003.

 

Гришина Н.В. Психология конфликта. –  СПб.: Питер, 2005.

 

Дарендорф Р. Современный социальный конфликт. – М.: Рос. Полит. Энцикл., 2005.

 

Дарендорф Р. Элементы теории социального  конфликта. // Социс. – 1994. - №5.

 

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2004.

 

Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга, 1993.

 

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс, 2004.

 

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без  конфликтов. М.:

 Экономика, 2000.

 

Кибанов А.Я. Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2006.

 

Конфликтология / Под ред. В.П. Ракитова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

 

Конфликты в современной России / Под ред. Е.И. Степанова. – М.: Эдиториал, 2004.

 

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М.: Дело, 2003.

 

Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное  поведение. – СПб.: Питер, 2005.

 

Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. – М.: Экономика, 2000.

 

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2006.

 

Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.

 

Психология: Словарь / Под ред. А.В. Петровского. – М.: Академия, 2005.

 

Регент М. Конфликты в организациях. – Харьков, 2005.

 

Рубина Н. В. Социальная напряженность  в трудовом коллективе // Социс. – 1998. - №11.

 

Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб.: Питер, 2005.

 

Тебекин А.В. Менеджмент организации. – М.: КНОРУС, 2007.

 

Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2005.

 

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ЮНИТИ, 2005.

 

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007.

 

Уткин Э.А. Конфликтология. – М.: Экмос, 2003.

 

Фишер Р. Путь к согласию, или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990.

 

Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент. – М.: Книжный мир, 2007.

 

Чумиков А.Н. Управление конфликтом и  конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс. - 1995. - №3.

 

Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. -

 М.: Издательство Московского университета, 1992.

 

 

 

 

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР СЛУЖЕБНОГО КОНФЛИКТА

 

 3.1. Анализ ситуации

 

 В рассмотренном мною примере служебного конфликта в филиале компании «Домостроительный комбинат», директором которого является Мария Щербатых, конфликт возник на основе непонимания подразделений друг друга: главный бухгалтер жаловалась на отдел маркетинга, служба безопасности на менеджеров отдела продаж.

 

 Попытка прекратить жалобы, не привели к разрешению проблемы. В результате директор перестала в должной мере владеть ситуацией в коллективе. Сотрудники не понимают друг друга на планерках, задачи не выполняются, сроки срываются, а виноватых найти не получается.

 

 Директор не первый руководитель, попавший в ловушку служебных конфликтов. Всем известно о вечном противостоянии бухгалтерии и отдела продаж, производства и административного корпуса, службы безопасности и всех остальных подразделений. К примеру, Эндрю Дюбин в своей книге «Офисные войны» посчитал, что компании США тратят до 35% рабочего времени на выяснение отношений, компании Германии – 48%, Великобритании – 53%. Вывод – служебные конфликты для любого предприятия обходятся не так дешево.

 

 Традиционно выделяют два типа конфликтов: вертикальные (начальник – подчиненные) и горизонтальные (подчиненный – подчиненный)17. Мы рассмотрим последний тип, особенно когда война идет между подразделениями организации.

 

 Недовольство друг другом нарастает, часто работа одного подразделения вступает в противоречие с обязанностями другого. Конфликт же возникает тогда, когда к недовольству добавляется инцидент: донос начальству, отказ в помощи, подсиживание и т.д.

 

 Все инциденты можно разделить на три вида: инциденты с прямой агрессией, инциденты с полной изоляцией друг друга и инциденты со смешенной или опосредованной агрессией.

 

 

Крайнее проявление прямой агрессии – скандалы на планерках или драки  во время корпоративных мероприятий. К примеру, сеть курских гипермаркетов «Линия» в одном из городов своего присутствия вообще отказалась от спиртного на коллективных мероприятиях.

 

 

Типичный пример другой крайности  – полной изоляции: общение представителей подразделений только в письменной форме. Например, в одном из российских вузов много лет существовала кафедра психологии и педагогики. Ее разделили на две совершенно самостоятельные административные единицы, которые начали конфликтовать из-за академических часов. На данный момент преподаватели, кандидаты и доктора наук общаются друг с другом через декана с помощью служебных записок, докладных и инструкций.

 

 

 Смешанная агрессия выражается в ведении конфликта на территории третьей стороны. Например – руководителя. Друг с другом отделы общаются, но в кабинете у директора рассказывают о неудачах своих оппонентов.

 

 По мнению Инны Абрамовой, генерального директора ООО «БМК – Бюро международной кооперации предприятий», оргконсультанта, конфликт – это не плохо. В его зоне сосредоточено много энергии, и от того, грамотно ли осуществляется управление конфликтом, зависит, будет он работать на повышение эффективности или нет.

 

 Еще одна ценность его в том, что он, позволяя выявить проблемы, которые необходимо решать во взаимодействии между подразделениями, стимулирует к развитию. Например, конфликты позволяют улучшить качество решений, так как выявляют разные точки зрения на проблему18.

 

 Для предупреждения конфликтов необходимо, чтобы подразделения, которые занимаются получением средств, должны стать «внутренними клиентами» для вспомогательных. Внутренние клиенты определяют состав, качество и стоимость всех работ, которые им необходимы, а также устанавливают сроки, в которые работы должны быть выполнены. Если требования не могут быть выполнены, специалисты вспомогательных служб должны не только обосновать – почему, но и предложить варианты решения задачи.

 

 Можно рекомендовать также создание межфункциональных групп, в состав которых входят руководители и сотрудники противоборствующих подразделений. Они создаются для предупреждения конфликтов, помогают лучше понимать друг друга. Это способ формирования «командного мышления», которое ориентировано на объединение сотрудников и достижение общих целей.

 

 Эффективными могут быть специально созданные службы, осуществляющие связь между отделами. Например, в одной из компаний, занимающейся выпуском резинотехнических изделий для автомобильной промышленности, для преодоления конфликта между отделом продаж и производством была создана диспетчерская служба, которая стала координатором и решала проблемы, являвшиеся источником конфликта: формировала объемы заказов, графики отгрузок продукции и вопросы ценообразования.

 

 Совсем иной точки зрения придерживается Дмитрий Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры», кадровый консультант. Он считает, что конфликт несет перерасход ресурсов, падение уровня мотивации и снижение темпов работы.

 

 Причиной конфликта может быть уверенность, что все держится на определенном подразделении. В этом случае руководитель должен ставить цели, которые требуют совместной работы подразделений, и активно поддерживая профессиональное развитие руководителей, компания может добиться неплохих результатов.

 

 Вторая причина может быть выявлена при определении каждым сотрудником занимаемой должности. Подразделения будут выполнять быстрее задачи, которые перед ними поставил генеральный директор, чем те задачи, которые направлены на «интересы дела». Эффективное средство – четкие, прозрачные установленные регламенты решения стандартных задач. Например, распределение права подписи на документах или жесткое назначение предельных сроков рассмотрения заявок. Но, как и в первом случае требуется участие высших руководителей, так как чаще всего с них и начинается конфликт.

 

 Дмитрий Поляков считает, что третьей причиной выступают конфликтующие показатели. Это прямой конфликт задач, которые компания ставит перед подразделениями. Например, перед продажами – увеличение объема продаж, перед сервисом – сокращение срока обработки заказа, а перед производством – снижение времени простоя оборудования. В результате отдел продаж берет мелкие заказы, которые невыгодны ни производству (приходится часто настраивать оборудование), ни отделу доставки. Все три стороны правы – и все конфликтуют, борясь за свои показатели. Эффективным способом является создание системы показателей, отражающих не только специфику деятельности подразделения, но и задачи, которые оно решает для компании в целом.