Конфликты в организации

Следует рассмотреть  и  другие виды конфликтов:

• Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта  может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда  одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями.

• Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

• Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества  формальных и неформальных групп, между  такими группами возможно возникновение  конфликта. Примером могут служить  конфликты между профсоюзом и  администрацией.

 

3.1. Методы разрешения  конфликтов

 

Во-первых менеджеру следует заниматься профилактикой конфликтов – работая с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом

сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения  конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения  дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее – изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными  оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса.

Первый шаг в искусстве  разрешения конфликтов – это способность  воспринимать конфликт, как нераскрытую  возможность и следить за появлением сигналов конфликта. Такой подход относится  к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации  и что все новые идеи могут  воплощаться в жизнь только путем  конфликтов. Конфликт может выявить  разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить  большое количество альтернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и признании.

С другой стороны, памятуя  о дезорганизующей роли конфликтов, менеджеру дается множество различных советов. Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересов, то роль менеджера как третьей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон.

Одновременно в задачу менеджера входит снизить или  снять социальное напряжение в коллективе [2].

Если конфликт носит организационный  характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное  совершенствование системы.

Одним из способов улаживания конфликта является процедура его  разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний.

Можно игнорировать конфликтную  ситуацию, стараясь уйти от нее без  решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и  если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта  тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения  любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может  привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить  дружеские отношения.

Другим вариантом решения  конфликта может служить тактика  компромисса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем  взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в  коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и  т.п.). В этом случае не избежать открытой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания  своей позиции. Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота  и авторитет помогут справедливо, и к общей пользе разрешить  конфликтную ситуацию [2].

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому  выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий  анализ [5], здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками. В разрешении конфликтных ситуаций менеджеру  может помочь знание психологии и  опыт.

Содержание

   

Введение………………………………………………………………………...................3 1. Персонал как объект управления...................................................................................4

2. Определение понятия  управления и функции управления.........................................6

2.1. Методы управления  персоналом................................................................................7

2.2. Обучение и развитие  персонала.................................................................................8

2.3. Мотивация и стимулирование  труда персонала......................................................13

3. Конфликты в организации............................................................................................15

3.1. Методы разрешения  конфликтов..............................................................................17

4. Специфика управления  на фирме «Дверь в будущее»...............................................20

Заключение.…………………………………………………………………....................27

Список литературы…………………………………………………………....................28                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сегодня, в изменившейся политической и экономической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально  новые условия: жесткость конкуренции, быстро меняющиеся потребности потребителей, достаточно высокая нестабильность внешней среды. Персонал действительно  стал силой и наиважнейшим ресурсом в сложившихся условиях деятельности фирм, предприятий, заводов.

Перечисленные факторы лишь подтверждают важность, актуальность самой науки об управлении.

Целью курсовой работы, является детальный анализ выбранной темы, исследование и характеристика теоретических  аспектов проблемы управления персоналом и связанных с этим вопросов, а  также на основе анализа вторичной  информации рассмотрение проблемы управления персоналом на примере конкретной компании.

Для достижения этих целей  были поставлены следующие задачи:

- Подбор материалов из различных источников с целью получения максимально

разнообразной информации, способствующей наиболее широкому взгляду  на поставленную тему.

- Оценить, выбрать подходящие материалы и на их базе построить курсовую работу, наилучшим образом раскрывающую свою тему.

Задачами, непосредственно  относящимися к содержанию работы являются следующие:

- Характеристика управления, методов управления персоналом, а также психофизиологии и социологии труда.

- Изучение процесса мотивации персонала на предмет необходимости в менеджменте.

- Проанализировать проблему конфликтов в организации и методы их разрешения.

- Рассмотреть выбранную тему на примере деятельности конкретной организации.

 

1. Персонал как объект  управления

 

Продвижение к цивилизованному  рынку имеет целью экономическую  стабилизацию, появление совершенного законодательства, норм конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность продуктов  потребления. По опыту стран с  развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности  фирмы, ее выживаемости и процветания  становится качество персонала и  его отношение к труду, т.е. уровень  профессионализма и творчества работников [3, 5]. Таким образом, можно отметить, что одним из главных результатов  современного этапа научно-технической  революции стало превращение  человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для  организации ее персонал является основным богатством. За последние годы работник превратился «из досадной, но необходимой  статьи расходов», в основной источник прибыли. В рамках этого подхода  человек стал рассматриваться в  качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных  условий деятельности – как особый вид инвестиций. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда  материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной  проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений. Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Помимо этого на отношение к человеку в условиях современного производства повлияли и такие обстоятельства как:

- сосредоточение в руках одного, ничем не выдающегося, «рядового» работника огромной мощи – энергетической, военной, экологической, экономической и т.п., что является неизбежным следствием научно-технического прогресса;

- практически доказанная наиболее высокая в конкурентной экономике эффективность инвестиций в персонал;

- решающая роль персонала в принятии и реализации решений, в генерации инновационных идей;

- развитие гражданского общества, установление реальных целей повышения благосостояния и развития человека в качестве основной цели развития цивилизации, рост самосознания персонала как субъекта организации, рост качества рабочей силы, правовой подготовки персонала и возможностей защиты своих интересов;

- повышение уровня общественного развития, что определило пристальное внимание общественности к вопросам этики бизнеса, к его поведению по отношению к клиентам, акционерам, сотрудникам, обществу в целом;

- восприятие обществом отношения к персоналу как индикатора внутренней этики предприятия, сущности и глубины моральных принципов поведения в бизнесе, что влияет на имидж организации [4, 7].

Формирование и развитие персонала – процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении  только тогда будут эффективны в  современном мире, когда будут  иметь научную основу. Прошло то время, когда привилегированные  партийные функционеры тасовали кадры по своему усмотрению, а на должности назначались малообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.

Безграничность потенциала, непрогнозируемость пределов развития, уникальность, исключительная сложность и невозможность модулировать поведение как отдельной личности (даже самого себя) так и группы, требует перехода к качественно новой системе подходов к персоналу, из которых наиболее адекватным роли человека на производстве, и его самоощущению представляется подход «Персонал – главное достояние организации» [4, 7].

Переход к рыночной экономике  требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий  на первоочередное и полное использование  качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система управления.

 

2. Определение понятия  управления и функции управления