Конфликты в организации

Оценка результатов обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле  рассмотренной выше систематической  модели обучения, начиная с определения  целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме  этого важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для  практического применения полученных в процессе обучения навыков и  знаний. При проверке результатов  обучения необходимо убедиться, что  каждому, прошедшему курс обучения, созданы  условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, с расчетом эффективности затраченных средств  на обучение. Это наиболее сложный  уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также  на уровне отдела и организации –  специалистами кадровых и бухгалтерских  служб [6].

2.3. Мотивация и стимулирование  труда персонала

Среди комплекса проблем  менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента  является повышение эффективности  производства за счет всестороннего  развития и разумного применения творческих сил человека, повышение  уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы [7].

Мотивация – комплекс мероприятий  по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей  организации. При всей простоте и  ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые  заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны  и сложны. Знаменитый метод кнута  и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная  деятельность предприятия зависит  от того, насколько надежно и добросовестно  каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает  дополнительные усилия, и проявляет  инициативу. Все это возможно при  создании здорового психологического климата в организации, когда  люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда  обеспечивается постоянное повышение  профессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать  на него по-своему, иногда и непредсказуемым  образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватной реакции людей на управляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных  факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей  своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в  его труде.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания  человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию  деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком  движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться.

        Управление  коллективом будет наиболее эффективным,  если ожидания, надежды его членов  будут осуществляться, и они не  будут разочарованы результатами  своей работы. Руководитель должен  быть и тонким психологом, должен  прекрасно разбираться в истинных  мотивах и потребностях своих  столь разных сотрудников. Абсолютного  удовлетворения потребностей каждого  члена коллектива достичь практически  невозможно, однако управляющий  обязан уделять мотивации своих  сотрудников постоянное и должное  внимание.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать  участие работников в принятии деловых  решений, что в итоге может

увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить  глубокую потребность личности в  самовыражении и в признании  результатов своего труда. 

Каждый член коллектива имеет  право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права  является лучшей формой социальной мотивации [2].

3. Конфликты в организации

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций.                                                  Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существенно расходиться между собой интересы человека и организации, человека и группы, человека и другого человека, а также интересы различных групп людей, отдельных групп и организации и т.д. Достаточно незначительного повода – и конфликт может вспыхнуть. Понимание этого ставит перед менеджером определенные задачи. Так, несовпадение интересов вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует их согласования, а столкновение интересов приводит к конфликту.

В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта  вне организации, например конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют  люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между  начальником и подчиненными). Большинство  конфликтов именно горизонтального  или смешанного типа (70 – 80%), они  чаще всего несут в себе опасный  разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной  информации и агрессивными акциями [2].

Роль конфликта в организации, как и всякого объективного явления, диалектически противоречива. С  одной стороны, конфликт – это, конечно, аномальное, дезорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчивые связи, препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создает негативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые конфликты можно рассматривать как свидетельство несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает менеджеру сигнал о

необходимости принятия организационного решения и тем самым выполняет  свою организующую роль.

Конфликт в организации  может проявлять себя по меньшей мере в двух различных качествах: как эмоциональный психологический всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается чисто психологическая несовместимость людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях можно говорить о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине стоит все то же расхождение или столкновение интересов, о которых конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догадываются.

Иное дело представляют так  называемые деловые конфликты, в  которых открытым предметом спора  выступают производственные и чаще всего организационные вопросы. За ними явно просматривается борьба интересов, в том числе борьба за ресурсы, влияние, власть и т.п. Иногда спор возникает и в связи с  желанием каждой из сторон снять с  себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу, можно считать организационными.

Однако между конфликтами  сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные  конфликты со временем превращаются в устойчивые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или  порождают новые [1].

Следует рассмотреть  и  другие виды конфликтов:

- Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта  может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда  одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями.

- Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

- Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества  формальных и неформальных групп, между  такими группами возможно возникновение  конфликта. Примером могут служить  конфликты между профсоюзом и  администрацией.

3.1. Методы разрешения  конфликтов

Во-первых менеджеру следует заниматься профилактикой конфликтов – работая с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом

сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения  конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения  дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее – изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными  оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса.

Первый шаг в искусстве  разрешения конфликтов – это способность  воспринимать конфликт, как нераскрытую  возможность и следить за появлением сигналов конфликта. Такой подход относится  к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации  и что все новые идеи могут  воплощаться в жизнь только путем  конфликтов. Конфликт может выявить  разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить  большое количество альтернативных вариантов решения возникших  проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и признании.

С другой стороны, памятуя  о дезорганизующей роли конфликтов, менеджеру дается множество различных советов. Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересов, то роль менеджера как третьей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон.

Одновременно в задачу менеджера входит снизить или  снять социальное напряжение в коллективе [2].

Если конфликт носит организационный  характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное  совершенствование системы.

Одним из способов улаживания конфликта является процедура его  разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний.

Можно игнорировать конфликтную  ситуацию, стараясь уйти от нее без  решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и  если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта  тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения  любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может  привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить  дружеские отношения.

Другим вариантом решения  конфликта может служить тактика  компромисса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем  взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.