Конфликты в организации

Переподготовка персонала  означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства. Проблема переподготовки кадров и повышение  их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания  общего объема знаний и обесценивания  прежних специальных знаний, что  вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления. Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

     Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Неслучайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также навыках, требующихся каждому подчиненному. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а так же контроль его эффективности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так  называемую модель обучения. Это циклическая  модель, с небольшими модификациями, может применяться в качестве основы для работы как специалистам по обучению, так и линейными менеджерами. 

Определение потребностей в обучении. Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями или политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультации с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.                              

Следующий уровень анализа  – потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Такая  работа требует некоторой предварительной  подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую  ситуацию в отделе.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь – определить все функции  и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального  выполнения конкретной работы. Должностная  инструкция, детально расширенная для  организации обучения, может служить  полезным материалом для выделения  и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого  из составляющих задачу действий на требуемом  уровне.

Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития, и на это есть множество причин. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.  

         Распределение ресурсов. Кадровая политика предприятия, в частности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он не является сотрудником организации, и время обучаемого).

          Составление учебных планов и  программ. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет  данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже

сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые  сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень  важными могут быть записи, сделанные  во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются  потребности сотрудника в обучении.

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения  или развития. То, что организация  надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко  сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в  этом случае можно оценить, будет  ли обучение эффективным.

Методы обучения и их выбор. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

• методы обучения, применяемые в ходе выполнения работ,
• методы обучения вне рабочего места и
• методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте  характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой  в обычной рабочей ситуации. Такое  обучение может осуществляться в  различных формах. Определяющим признаком  здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать  приглашение внешнего преподавателя  для удовлетворения конкретных потребностей обучения сотрудников организации  и в стенах этой организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой  работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как  правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как  обучение в стенах организации может  вестись с отрывом или без  отрыва от работы. Кроме того, они  могут дополнять друг друга, так  как обучение в процессе работы часто  совмещается с обучением в  других организациях или учебных  заведениях.

Каждый метод имеет  свои преимущества и недостатки. И  главным критерием при выборе того или иного метода является его  эффективность для достижения целей  обучения каждого конкретного работника.

Оценка результатов  обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, с расчетом эффективности затраченных средств  на обучение. Это наиболее сложный  уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также  на уровне отдела и организации –  специалистами кадровых и бухгалтерских  служб [6].

2.3. Мотивация и  стимулирование труда персонала

Среди комплекса проблем  менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента  является повышение эффективности  производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы [7].

Мотивация – комплекс мероприятий  по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей  организации. При всей простоте и  ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые  заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны  и сложны. Знаменитый метод кнута  и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная  деятельность предприятия зависит  от того, насколько надежно и добросовестно  каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает  дополнительные усилия, и проявляет  инициативу. Все это возможно при  создании здорового психологического климата в организации, когда  люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда  обеспечивается постоянное повышение  профессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать  на него по-своему, иногда и непредсказуемым  образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватной реакции людей на управляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных  факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей  своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в  его труде.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания  человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию  деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком  движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться.

        Управление  коллективом будет наиболее эффективным,  если ожидания, надежды его членов  будут осуществляться, и они не  будут разочарованы результатами  своей работы. Руководитель должен  быть и тонким психологом, должен  прекрасно разбираться в истинных  мотивах и потребностях своих  столь разных сотрудников. Абсолютного  удовлетворения потребностей каждого  члена коллектива достичь практически  невозможно, однако управляющий  обязан уделять мотивации своих  сотрудников постоянное и должное  внимание.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать  участие работников в принятии деловых  решений, что в итоге может

увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить  глубокую потребность личности в  самовыражении и в признании  результатов своего труда. 

Каждый член коллектива имеет  право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права  является лучшей формой социальной мотивации [2].

3. Конфликты в  организации

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций.                                                  Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существенно расходиться между собой интересы человека и организации, человека и группы, человека и другого человека, а также интересы различных групп людей, отдельных групп и организации и т.д. Достаточно незначительного повода – и конфликт может вспыхнуть. Понимание этого ставит перед менеджером определенные задачи. Так, несовпадение интересов вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует их согласования, а столкновение интересов приводит к конфликту.