Конфликты в сфере управления

Достижение  этой высокой цели возможно только в результате последовательного  осуществления целого комплекса  продуманных мероприятий по укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи между людьми.

Важнейшие из социально-психологических  методов, ориентированных на корректировку  мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или  эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости.

3. Метод взаимного дополнения предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными.

4. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различий между ними. В интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни.

5. Метод психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. ¹¹

Эти и подобные им мероприятия снимают  психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким  образом, создают нравственно-психологическую  атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что  предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Способы предупреждения конфликтов в  сфере управления.

Важным  моментом при выборе конкретного  организационного способа разрешения конфликта является учет природы  конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие:

1. Образование подгрупп внутри  конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема – снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих  элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

• затягивания времени для прохождения  критической точки конфликта,                                                                                                                                       после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

• поиск компромисса на основе переговоров  членов не зависимой группы со всеми  участниками конфликта.

З. Замена лидеров или руководителей  отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Перемещение членов организации  из одной структурной единицы  в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта. ¹²

Большое значение имеет способность самой  организации нейтрализовать социально-негативные конфликты, что является показателем  сильной корпоративной культуры. При подобной культуре в организации  члены коллектива не опасаются обсуждать  возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо каждого человека или социальной группы.

Выигрывает  и развивается та организация, где  к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные  программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано  с тем, что любые социальные и  технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой  степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. ¹³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Рассмотрев  проблему конфликтов в сфере управления, можно сделать вывод: конфликт - это  нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых  взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. Возможен выбор и других определений.

Как мы видим, конфликтным процессом  в организации вполне можно управлять. Следовательно, основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя  вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и  вывести конфликтную ситуацию к  оптимальному разрешению.

Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь  выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие  особенности оппонента. ¹⁴

При этом важно помнить, что точно  так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый  лучший.

Предотвращению  конфликта способствует все, что  обеспечивает сохранение нормальных деловых  отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. Но по моему мнению, наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.

Можно сделать вывод: эффективная  стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и  приумножения общих интересов и  умение их сочетать. ¹⁵

В реальной жизни руководителям  различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного  процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь  на опыте специалистов. В то же время надо помнить, что все эти правила и рекомендации не являются универсальными, поэтому их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. ¹⁶

Умение управлять конфликтом –  это залог успеха руководителя в  его деятельности.

 

 

 

 Список  использованной литературы.

1. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.: Дело, 2008. – 273с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.:Гардарики, 2002. -344с.
3. Андреев В.И. «Конфликтология. Искусство ведения споров». – Казань, 2008. – 198с.
4. Фахрутдинов Р.А. «Производственный менеджмент». – М.:ЮНИТИ, 2007. – 150с.
5. Абчук В.А. «Менеджмент». – СПб.:Союз, 2002. – 269с.
6. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Конфликтология». – М.: ИНФРА-М, 2009. – 339с.
7. Тутушкина М.К. «Практическая психология для менеджеров». – М.:Филинь, 2006. – 407с.
8. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом № 3, 2004. – 185с.
9. Кричевский Р. Л. «Если вы руководитель». – М.:Дело, 2008. – 354с.
10. Гаполенко А.Л., Панкрухин А.П. «Общий и специальный менеджмент». – М.:РАГС, 2002. – 301.
11. Дмитриев А.А., Кудрявцев С.В. – «Введение в общую теорию конфликта». – М., 2003. – 239с.
12. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. – «Менеджмент». – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 276с.
13. Лебедева М.М. «Вам предстоят переговоры». – М., 2003. – 422с.
14. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя». - М.: Экономика, 2008. – 311с.
15. Зигерт В., Ланг Л. «Руководитель без конфликтов». – М.:Экономика, 2006. – 245с.
16. Шейнов В.П. «Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей». – Минск, 2007. – 210с.

¹ Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М.: Дело, 2008;

² Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.:Гардарики, 2002;

³ Андреев В.И. «Конфликтология. Искусство ведения споров». – Казань, 2008;

⁴ Фахрутдинов Р.А. «Производственный менеджмент». – М.:ЮНИТИ, 2007;

⁵ Абчук В.А. «Менеджмент». – СПб.: Союз, 2002;

⁶ Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Конфликтология». – М.: ИНФРА-М, 2009;

⁷ Тутушкина М.К. «Практическая психология для менеджеров». – М.:Филинь, 2006;

⁸ Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом № 3, 2004;

⁹ Кричевский Р. Л. «Если вы руководитель». – М.:Дело, 2008;

¹⁰ Гаполенко А.Л., Панкрухин А.П. «Общий и специальный менеджмент». – М.:РАГС, 2002;

¹¹ Дмитриев А.А., Кудрявцев С.В. – «Введение в общую теорию конфликта». – М., 2003;

¹² Максимцова М.М., Игнатьева А.В. – «Менеджмент». – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009;

¹³ Лебедева М.М. «Вам предстоят переговоры». – М., 2003;

¹⁴ Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя». - М.: Экономика, 2008;

¹⁵ Зигерт В., Ланг Л. «Руководитель без конфликтов». – М.:Экономика, 2006;

¹⁶ Шейнов В.П. «Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей». – Минск, 2007;