Конкурентные преимущества организации: сущность, формирование, анализ

Превосходство оценивается  относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

Таким образом, соотношение  «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень  конкурентного превосходства фирмы  над конкурентами. [16, c.70]]

Диагностика конкурентной среды  требует не только анализа состояния  различных методов конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа организации. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, организация приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же организация удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой рыночной доли.[15, c. 77]

Так методика оценки конкурентного  преимущества опирается на сущность ценности, которая является источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Рассмотрим основные факторы  конкурентного преимущества организаций.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние и внутренние. Ниже будут приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации, конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ. [12, c.246]

В таблице 1.1 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации, а в таблице 1.2 - перечень внутренних факторов конкурентного преимущества.

Таблица 1.1

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешние факторы конкурентного  преимущества организации

Что необходимо сделать для  достижения и использования конкурентного  преимущества в условиях России

1. Уровень конкурентоспособности  отрасли     2. Государственная поддержка  малого и среднего бизнеса  в стране и регионах   3. Открытость общества  и рынков     4. Национальная система  стандартизации и сертификации       5. Государственная поддержка развития человека   6. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности   7. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии   8. Наличие доступных и  дешевых природных ресурсов       9. Система подготовки  и переподготовки управленческих кадров в стране     10. Климатические условия  и географическое положение страны или региона   11. Уровень конкуренции  во всех областях деятельности в стране

Принять меры по повышению  конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль Переработать систему  поддержки по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и  законопослушное ведение бизнеса Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной  свободной конкуренции Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой Увеличить в десятки раз  в российском бюджете расходы  на образование, здравоохранение и социальную сферу Совершенствовать систему  трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся  в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере. Комплексно формировать  и реализовывать рыночные отношения

 

Проявление внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними (таблица 1.2)

 

Таблица 1.2

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации	Что необходимо сделать для  достижения и использования конкурентного  преимущества
1. Структурные 1.1. Миссия организации   1.2. Организационная структура  организации   1.3. Учет и регулирование  производственных процессов   1.4. Персонал     1.5. Информационная и нормативно-методическая база управления     1.6. Сила конкуренции на  выходе и входе системы	Миссия должна содержать  оригинальную идею, эксклюзивную сферу  деятельности, конкурентоспособный  продукт, популярную товарную марку и т. д. Организационная структура  должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) Включить в структуру  организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор  персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный  труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала При проектировании и развитии структур в информационные системы  следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т. д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков
2. Ресурсные  2.1. Доступ к качественному  дешевому сырью и другим ресурсам   2.5. Оптимизация эффективности  использования ресурсов	Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью Поддерживать работу по оптимизации  ресурсов, так как глобальная цель конкуренции — экономия ресурсов и повышение качества жизни
3. Технические  3.1. Патентованный товар   3.2. Оборудование     3.4. Качество изготовления  товаров	Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов Увеличивать удельный вес  прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества
4. Управленческие  4.1. Менеджеры   4.2. Анализ выполнения  законов организации     4.3. Функционирование системы  менеджмента (конкурентоспособности) организации   4.4. Функционирование системы  управления качеством в организации	Увеличивать удельный вес  конкурентоспособных менеджеров По результатам анализа  законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов Дальнейшее удержание  этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления Система управления качеством  должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления качеством
5. Рыночные 5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации       5.2. Доступ к рынку новых  технологий 5.3. Лидирующее положение  на рынке товаров     5.4. Эксклюзивность каналов  распределения     5.5. Эксклюзивность рекламы товаров организации   5.6. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры	Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры То же   Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно  принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации Это преимущество достигается  высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее Для сохранения этого конкурентного  преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов
6. Эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации)	Для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления.

 

Чем выше сила конкуренции  в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

Перечисленные в таблицах 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Таким образом, можно сделать  вывод, что чем больше организация  имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

 

Глава 2. Анализ хозяйственной  деятельности ОАО «Тепличный» г. Калуги

 2.1. Организационно-экономическая и финансовая характеристика деятельности ОАО «Тепличный»

Организация была создана в 1974 году, как открытое акционерное  общество «Тепличный» зарегистрировано 26 июня 2001 года. Организационно-правовая форма общества – частная собственность.

Земли ОАО «Тепличный»  расположены в северной части  пригородной зоны города Калуги, в 16км от областного центра и 9 км от ближайшей  железнодорожной станции Азарово.

ОАО «Тепличный» расположен в зоне умеренно-континентального климата. Среднегодовая температура воздуха составляет +3,9 С, средняя температура января –10,4 С, июня +18,7 С, сумма среднесуточных положительных температур за вегетационный период составляет 2274 С. Поздние весенние заморозки отмечаются в последней декаде мая, а ранние в последней декаде сентября. Отопительный период для защищенного грунта равен 212 дней.

Место регистрации ОАО  «Тепличный» – Администрация  Октябрьского района города Калуги. Регистрационный  номер 494. Организационная структура: организация имеет 12га зимних теплиц, на которых сформировано 12 звеньев со средней численностью по 11 человек в каждом звене.

Оперативное руководство  осуществляется Генеральным директором организации, в непосредственном подчинении которого находится служба безопасности предприятия, ведущий специалист по кадрам, секретарь другие службы.

Основными потребителями  продукции и услуг являются население  г. Калуги и Калужской области, Московский и Тульский регионы. В Калуге и  области ОАО «Тепличный» является одним из основных поставщиков свежих овощей. Ежегодно потребителям Калужской области реализуется около 95% всех производимых овощей, из них населению города – 60%. ОАО «Тепличный» имеет два фирменных магазина и развитую сеть торговых точек в Калуге и области.

Хозяйство действует на принципах  полного хозрасчета, несет имущественную  ответственность по результатам  своей хозяйственной деятельности, обеспечивает самоокупаемость, финансирует  затраты на производство сельскохозяйственной продукции. Хозяйство является собственником  произведенной продукции, средств производства и другого имущества, необходимого для осуществления его производственной и иной, не запрещенной законом деятельности.

Рассмотрим  подробнее организационно-правовую структуру организации.

ОАО «Тепличный»  является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению  к обществу.

Общество не имеет филиалов и представительств.

Уставный капитал  общества составляет 909,1 тыс. рублей.

Органами управления ОАО «Тепличный» являются: Общее  собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор. Высший орган  управления – Собрание акционеров.

Общество обязано  ежегодно проводить годовое собрание акционеров, на котором должны решаться вопросы об избрании совета директоров, ревизионной комиссии, утверждении аудитора, внесении изменений и дополнений в устав, реорганизации общества или его ликвидация, утверждение годовых отчетов и другие вопросы.

ОАО «Тепличный»  обязано вести бухгалтерский  учет и предоставлять финансовую отчетность. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, своевременное представление  ежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет исполнительный орган  общества. Достоверность данных, содержащихся в годовом отчете и другой финансовой отчетности должна быть подтверждена ревизионной комиссией.

Основной вид  деятельности ОАО «Тепличный» –  круглогодичное производство свежих овощей и зеленных культур переработка  и сбыт сельскохозяйственной продукции.

Основные виды выпускаемой продукции и услуг  представлены:

• Короткоплодными огурцами
• Томатами
• Перцем
• Баклажанами
• Зеленными культурами – лук, салат, укроп, петрушка
• Рассадой овощных культур
• Цветной капустой, кабачками
• Производство теплоэнергии и частичный ее отпуск на сторону
• Выращивание роз на срез
• Оказание услуг автосервиса