Конкурентоспособность предприятия как фактор его коммерческого успеха

В дальнейшем можно выделить основные направления товарной политики агентства:

1. расширение количества предоставляемых услуг своим клиентам;
2. расширение количества предложений в рамках каждой услуги (расширение базы предложений по сегментами недвижимости, районам и др.).

 Регистрации подлежат:

Право собственности, право  хозяйственного ведения, право оперативного управления, право пожизненного наследуемого владения, право постоянного пользования, ипотека, сервитуты, а также иные права в случаях, предусмотренных  законодательством. Орган, осуществляющий государственную регистрацию прав на недвижимость и сделок с ней, обязан по ходатайству правообладателя удостоверить произведенную регистрацию путём выдачи документа о зарегистрированном праве или сделке либо совершением подписи на документе, представленном для регистрации.

Любой документ, касающийся возникновения, изменения или прекращения  права собственности на недвижимость, вступает в силу после его государственной  регистрации. Не достаточно оформить в  нотариальной конторе договор купли-продажи, залога или свидетельство о дарении или наследовании, необходимо зарегистрировать право собственности в уполномоченном на то муниципальном органе.

Для регистрации необходимо собрать комплект документов:

 

• заявление о регистрации;
• подлинник правоустанавливающего документа (договора свидетельства и т.п.);
• нотариально заверенная копия правоустанавливающего документа в требуемом количестве экземпляров, которое зависит от вида сделки;
• документ, подтверждающий уплату государственного сбора и оплату услуг за регистрацию;
• документ, удостоверяющий личность заявителя;
• доверенность или документ, подтверждающий полномочия представителя или наследника;
• справка о прописке (регистрации);
• другие документы в зависимости от вида сделки и установленного порядка.

 

 

 

4. SWOT-анализ агентства недвижимости ИП «Ключи»

 

SWOT-анализ - это один  из наиболее распространенных  в управленческой практике методов,  связывающих внешние и внутренние  факторы, которые определяют развитие  управляемого объекта.

SWOT-анализ получил  свое название от начальных букв английских терминов:

 

Strength – сильные стороны, 

 

Weakness – слабые стороны, 

 

Opportunities – возможности, 

 

Treatment – опасности  (риски).

 

Цель SWOT-анализа службы управления персоналом заключается  в использовании объективной  информации, собранной при проведении ситуативного анализа, для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде.

Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя.

Сильные стороны

 

1. Многолетний опыт работы на рынке услуг

 

2. Высокое качество  продукции и услуг

 

3. Разнообразие предоставляемых услуг

 

4. Высокая степень соблюдения договорных обязательств

 

Слабые стороны:

 

1. Недостаточно знаний  о конкурентах

 

2.Высокий уровень издержек

 

3.Один офис

 

Возможности:

 

1. Развитие современных  технологий

 

2.  Формирование постоянной  клиентуры

 

Угрозы:

 

1. Неразвитость маркетинговой деятельности

 

2. Высокая конкуренция

 

3. Высокие налоги

 

В период экономической  нестабильности главная задача любого предприятия – минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы.

Новые возможности на рынке - применение технологии Интернет для дистанционно-го обучения. Сильные стороны - не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет - издательство, обеспечивающее гра-мотное продвижение образовательных услуг. Очевидно, что из этой комбинации следует необходимость наращивать потенциал в области дистанционного образования.

Новые возможности на рынке - появление достаточно устойчивого  спроса на услуги по финансовому анализу  компаний. Слабые стороны - на рынке  анализа финансового со-стояния фирм компания не работает и даже не готовит специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует срочно начать наращивать потенциал в облас-ти финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере)

Новые угрозы на рынке  для данной компании - усиление конкурентной борьбы по "управленческому" образованию, в результате чего цены в этой сфере  деятельности близ-ки к точке безубыточности. Слабые стороны - численность обучающихся  достаточно низ-ка, чтобы рассчитывать на преимущества эффекта масштаба. Очевидно, что из этой ком-бинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности консуль-тационного центра, связанного с образовательной деятельностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Рекомендательная глава

 

Агентству ИП «Ключи»  предлагается:

 

1.Ввести гибкую систему  скидок.

 

Также предлагается ввести скидки для клиентов, делающих заказ  на сумму более 30 тыс. руб. в размере 5%. Это позволит менять цены для крупных  и постоянных клиентов и привлекать новых.

 

2. Ввести дополнительную  услугу - бесплатный 

Агентству следует стремиться к более лучшему качеству, так как качество в данном деле стоит на первом месте и сильно влияет на репутацию компании.

 

Агентства недвижимости, работающие на рынке услуг недижимости, предлагают достаточно стандартизованный набор услуг.

 

Поэтому, для того, чтобы  достичь конкурентных преимуществ, необходимо предложить что-то новое, что  сможет заинтересовать клиента.

 

3. Расширение сети  филиалов как за счет открытия  собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных агентств;

 

4. Усиление продвижения;

 

5. Расширение рабочего  коллектива;

 

6. Подготовка и обучение  персонала;

 

7. Ввести единую форму для сотрудников. Это придаст фирме более серьезный, деловой вид.

Необходима формализация норм и правил в организации. Бизнес фирмы ИП «Ключи» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».

Такие документы можно  вручать новым сотрудникам при  приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет  оцениваться его вклад в общее  дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

В результате нормы и  правила поведения подчинены  достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.

Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».

К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются  решения в компании, с кем они  должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно  ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.

Формализация норм и  правил в организации позволяет:

· сделать ее более  понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,

· повысит прозрачность принятия управленческих решений, а  значит повысить управляемость компании,

· оценивать те или  иные правила и нормы с точки  зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,

· формировать стандарты  поведения в удаленных или  вновь открываемых подразделениях компании. Главным условием формирования эффективной системы управления организационной культурой является выработка соответствующей концепции, базирующейся на результатах анализа самих функций культуры организации.

Функции организационной  культуры имеют особое значение - они  передают основной смысл, значение используемой концепции как таковой.

В основе новой концепции управления культурой должны лежать три базовые предпосылки. Первая из них состоит в самой трактовке сущности организационной культуры, организационная культура как специфический интеллектуальный актив, которым обладает корпорация, и который способен обусловить возникновение уникальных конкурентных преимуществ корпорации и участвовать в создании ее рыночной стоимости.

Второй предпосылкой, лежащей в основе системы внутрифирменного управления организационной культурой, должно стать понимание культуры в контексте актуальной на сегодняшний день концепции обучающейся организации. Такая организация способна сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения среды управления Третьей предпосылкой, лежащей в основе управления современной организационной культурой, по мнению автора, должен стать стоимостной подход к такому управлению. Исходя из того обстоятельства, что в последнее время организационная культура из вспомогательного ресурса, позволяющего повысить эффективность деятельности корпорации, превращается в полноценный интеллектуальный актив, следует понимание того, что культура вносит определенный вклад в создание конечной стоимости корпорации . Поскольку этот механизм пока не находит адекватного отражения в отечественных стандартах бухгалтерской отчетности, целесообразным на данном этапе является внедрение в процесс управления корпоративной культурой некого стоимостного основания. Стоимостной подход к формированию культуры корпорации состоит в том, что конечной целью такого формирования является максимизация стоимости корпорации.

После того, как определены основные предпосылки, лежащие в  основе подхода к формированию и  управлению организационной культурой, возникает необходимость эффективной организации процесса преобразования текущей организационной культуры в желаемое ее состояние. При этом очень важно выявить как сами ценности и процедуры, лежащие в основе культуры, так и их основных носителей (которые совсем не обязательно являются высшими руководителями компании).

Для преобразования организационной  культуры необходимо сформировать рабочую  группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов по преобразованию организационной культуры, а также функциональных менеджеров.

Для этого разрабатываются  специализированные вопросники, с помощью  которых проводится анкетирование  сотрудников корпорации, а также  некоторых представителей внешних  по отношению к корпорации структур, наиболее тесно взаимодействующих сил. Для уточнения результатов, полученных в результате анкетирования сотрудников компании и внешних структур, может потребоваться проведение более углубленных сведений. После этого, на основе информации, полученной в результате диагностики организационной культуры, необходимо подготовить и реализовать план преобразования организационной культуры. При этом важнейшей составляющей плана является разработка документов, формулирующих и определяющих желаемую модель организационной культуры компании. Эти документы должны учитывать специфику текущей организационной культуры, выявленной в результате ее оценки.

Таким образом, можем  сделать вывод, что необходимость  изменений - неизбежное явление в  жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько  они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Основная цель организационной  культуры - помочь людям более продуктивно  исполнять свои обязанности в  организациях и получать от этого  большее удовлетворение. А это  в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество рядов разброда и шатания", к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее организационной культуры организации, огромно.

При использовании такой  стратегии сотрудники считают, что  руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью, а также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Конкурентная среда, в которой  будет работать риелторская фирма, постоянно предъявляет новые требования для успешного ведения бизнеса. Неизменным остается одно -- высокое качество предоставляемых услуг, которое во многом определяет успех и признание, которых удалось добиться риелторской компании. По мере ужесточения требований законодательства на рынке жилой недвижимости, а также с ростом доходов и ожиданий потребителей риелторских услуг также изменяются, и высокое качество работы создаваемого агентства недвижимости в таких условиях невозможно добиться без эффективной системы планирования деятельности компании.