Контроль в менеджменте

 

2.2. Текущий контроль

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента  получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. [8, с. 97]

Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило, его объектом являются подчиненные сотрудники. Можно выделить две формы текущего контроля: стратегический и оперативный.

В стратегическом контроле основным объектом выступает эффективность использования ресурсов предприятия. Он ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрения и использования достижений НТР, новых методов работы, технологий. Такой контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления ошибок и поиска виновных.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы  обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

 

2.3. Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. [8, с.97]

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. [8, с.396-397] Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». [8, с.397]

 

2.4. Внутренний и внешний контроль

При внутреннем контроле исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль на предприятии осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.

Внешний контроль основывается на том, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, необходимо предусмотреть  защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы.

Во-вторых, цели, которые  ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными.

И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система  внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении внутреннего контроля, или самоконтроля.

Главная черта самоконтроля состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в постановке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

- стиля управления  организации (при авторитарном  преобладает внешний, при демократическом  – самоконтроль);

- возможности получения  надежной оценки результатов  деятельности работников (при наличии такой возможности – внешний контроль, при отсутствии – внутренний);

- характера подчиненных  (для недобросовестных – внешний,  для добросовестных – внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном – внутренний, при неблагоприятном – внешний);

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных – внешний контроль, при коллективных – внутренний).

Внешний и внутренний контроль связаны, т.к. они определены общей целью – это проверка соблюдения законодательства при осуществлении хозяйственной деятельности. Степень такой связи может быть различной и зависеть:

1) от уровня организации  внутреннего контроля;

2) от подверженности  предприятия внешнему контролю. [14]

Таблица 1.

Отличия внутреннего и внешнего контроля

Отличия	Внешний	Внутренний
Обязательность осуществления	обязателен	обязателен по внутренним нормативным документам
Пользователи информации	внешние	внутренние
Объем проверяемой информации	ограничен в зависимости от вида проверки	полная возможность  доступа к любой информации
Зависимость содержания от поставленных задач	определяется контрольным органом	зависит от задач управления
Зависимость от руководства проверяемой организации	зависимый	независимый
Перманентность (постоянство)	осуществляется только в период проверки	наличие возможности  последующего контроля

 

 

 

 

 

 

 

3. Процесс контроля

В процедуре контроля выделяют три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  деятельности и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется определенный комплекс различных мер. [6]

 

3.1. Установление стандартов

Первый этап процедуры  контроля показывает связь функций  контроля и планирования, т.к. стандарты  – это конкретные цели, результат  достижения которых поддается измерению. А эти цели в свою очередь появляются в процессе планирования.

Цели, используемые в  качестве стандартов для контроля, имеют две важные особенности. Это наличие временных рамок, в течение которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, в сравнении с которым оценивается степень выполнения работы. Два этих показателя называют показателями результативности. Они точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но также существуют и показатели, которые выразить в числовых показателях очень трудно, а зачастую вообще невозможно (повышение морального уровня). Однако многие организации,  имеющие довольно высокие результаты деятельности, ищут различные пути из данной ситуации. Так многую информацию они могут получить из различного рода обследований и опросов, либо выразить неподдающиеся количественному измерению величины косвенно.

Невозможность выразить показатели результативности в количественной форме не должно служить преградой в установлении контрольных стандартов в этой области вообще. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и нс является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Область, в которой  установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР (Научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы). Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов.

Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

Служат ли все эти  патенты, публикации, завершенные проекты  стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые  рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области  исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются «достижение целей организации» и «процент работ, принятых и одобренных фирмой». Эти показатели в сочетании с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для организации.