Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Июня 2013 в 11:35, курсовая работа
В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предприятием предполагает гораздо больший объём контрольной работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация производства, и другие факторы обуславливают новые требования к системе анализа и контроля организации. В современных условиях контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система контроля при прочих равных условиях – это гарантия успешной деятельности любого предприятия.
Введение 3
1. Сущность и значение контроля в менеджменте 5
1.1. Понятие контроля 5
1.2. Сущность контроля в организации 7
2. Виды управленческого контроля 10
2.1. Предварительный контроль 10
2.2. Текущий контроль 11
2.3. Заключительный контроль 12
2.4. Внутренний и внешний контроль 13
3. Процесс контроля 16
3.1. Установление стандартов 16
3.2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами 19
3.3. Действия 21
4. Характеристики эффективного контроля 23
Заключение 25
Список использованных источников 28
3.2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
Второй этап процесса
контроля заключается в сопоставлении
достигнутых результатов с
Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения.
Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся определенные допуски параметров цели. В связи с этим руководство предприятия устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Этот вопрос является кардинально важным. Так, если масштаб является слишком большим, что возникающие проблемы могут стать довольно серьезными. Напротив, эти масштаб взят слишком маленьким, но организация будет реагировать на незначительные отклонения, что является достаточно разорительным. Неправильная организация системы контроля может ухудшить работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимуществ системы контроля должно быть больше, чем затрат на ее функционирование. Одним из способов увеличения экономической эффективности контроля является метода управления по принципу исключения. Суть данного метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Измерение результатов.
Измерение результатов позволяет установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Этот элемент контроля является самым трудным и дорогостоящим. Вначале выбирается единица измерения, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно отметить, что наряду с выбором подходящей единицы измерения необходимо согласовать частоту и точность измерений с деятельностью, подлежащей контролю. Отклонение величин частоты и точности в ту или иную стороны может негативно сказаться на финансовом состоянии организации.
Передача и распространение информации.
Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для эффективной работы системы контроля необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации установленные и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, своевременной и должна доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников. Также важно отметить, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах.
Заключительная стадия этапа заключается в оценке информации о полученных результатах. Здесь управляющий должен оценить правильность и важность полученной информации. Важной считается такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и является необходимой для принятия правильного решения.
Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.
3.3. Действия
На данном этапе необходимо выбрать одну из трех моделей дальнейшего поведения: ничего не предпринимать, устранить выявленные отклонения или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать.
Основная цель контроля заключается в достижении такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление полученных результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигаются, то лучше всего ничего не предпринимать.
Устранить отклонения.
Система контроля не имеет смысла, если не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Ее смысл состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильным действиям.
Осуществление корректирующих действий может быть достигнуто путем улучшения значений внутренних переменных факторов организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
Важно отметить, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина, и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо проанализировать все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи.
Пересмотр стандартов.
Не все заметные отклонения стандартов в системе контроля нужно устранять. Иногда сами стандарты оказываются нереальными и требуют пересмотра. Часто случается, что успешно действующие организации вынуждены пересматривать свои стандарты как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить достаточно трудно, делают напрасными все усилия рабочих и менеджеров и сводят на нет всю мотивацию.
На рис. 2 представлена полная модель процесса контроля.[6]
4. Характеристики эффективного контроля
Эффективность контроля зависит от многих факторов. Например, от принятой
концепции контроля, методик его организации, системности и комплексности действий или, напротив, их выборочности, фрагментарности, полноты анализа причин отклонений, инструментальной основы измерений. Тем не менее можно выделить некоторый общие требования ,выполнения которых может помочь построить эффективную систему контроля: стратегическая направленность, действенность, гибкость, комплексность, систематичность, экономичность, гласность, своевременность, понятность.
1) Стратегическая направленность:
Означает, что контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты предприятия и поддерживать их.
2) Действенность:
Означает, что выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки в деятельности работников, подразделений и предприятия в целом должны оперативно устраняться.
3) Гибкость системы контроля:
Означает, что она должна быть доступна для коррекции в соответствии с изменением текущей ситуации. В целом, эффективные механизмы контроля должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей.
4) Комплексность:
Означает, что он должен охватывать не один и не несколько показателей плана, а все основные показатели на всех стратегически важных направлениях деятельности предприятия. Реализация контрольной функции должна осуществляться комплексом.
5) Систематичность контроля:
Означает, что он должен проводиться не от случая к случаю, а регулярно. Все виды контроля на предприятии должны быть увязаны в единую систему с точки зрения показателей, сроков, исполнителей и обмена информацией.
6) Экономичность:
Предполагает, что эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее создание и применением. Чтобы минимизировать эти затраты менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, т.е. внедрять только ее методики и способы, которые действительно необходимы.
7) Гласность контроля:
Означает, что его результаты должны быть известны исполнителям.
8) Своевременность:
Контроль должен своевременно привлекать внимание руководителя к выявленным в его процессе отклонениям, чтобы можно было предупредить нежелательные последствия.
9) Доступность для понимания:
Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что ее люди просто игнорируют. Простые методы системы контроля, как правило, эффективнее, требуют меньше усилий и более экономичные. [6, с.115-116]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
В современных условиях контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система контроля при прочих равных условиях – это гарантия успешной деятельности любого предприятия.
В общем виде контроль является одной из основных и важнейших функций менеджмента, которая включает деятельность по разработке стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией свих целей. Он позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для повышения эффективности работы предприятия.
Существует три аспекта управленческого контроля:
- установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
- измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
- подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Выделяют следующие виды контроля:
- предварительный контроль.
Осуществляется до
Средства осуществления - реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
- текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
- заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.
Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствие необходимой информации могут привести к возникновению серьезных проблем. Роберт Фомон, долгое время работавший исполнительным директором в компании E. F. Hutton и придерживающийся авторитарного стиля руководства, отказался от внедрения систем контроля, так как хотел лично отслеживать работу менеджеров высшего звена. Однажды он пересмотрел планы оплаты и дополнительного вознаграждения более чем 1 тыс. работников. Но компания развивалась, и один, пусть самый высший руководитель уже не имел возможности контролировать ее деятельность. Проведенные по инициативе клиентов проверки вскрыли множество (более 2 тыс.) случаев мошенничества менеджеров Hutton с чеками. Вдобавок ко всему обнаружилось, что командировочные расходы одного из ее руководителей только за один год превысили $ 900 тыс. Результаты проверок привели к уходу Р. Фомона с занимаемого поста, а E. F. Hutton так и не сумела до конца оправиться от удара.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ