Контроль в системе менеджмента

3. Виды контроля

На практике существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль. Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный контроль, основная задача которого заключается в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано, прежде всего, ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью тестов, экзаменов, собеседований.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы служит ее бюджет или смета, позволяющие проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов.

Текущий контроль. Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного.

 Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов  фирмы с точки зрения ее  конечных целей. Процесс стратегического  контроля включает сбор, обработку  и оценку информации об уровне  производительности труда, внедрении  и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий  и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество.

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем, чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы, то ни было детализации [7,c.272].

Контроль также делится на внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками.

 В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина - честолюбие [5, c.362].

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказании. Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это можно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию [11, c.245].

Внутренний и внешний контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

- стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом - самоконтроль);

- возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности - внешний контроль, при отсутствии - внутренний);

- характера подчиненных (для недобросовестных - внешний, для добросовестных - внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном - внутренний, при неблагоприятном - внешний);

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных - внешний контроль, при коллективных - внутренний).

1.4 Общие рекомендации по контролю в системе менеджмента

Рекомендации по проведению контроля:

1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди  должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их  деятельности, действительно достаточно  полно и объективно отражают  их работу. Кроме того, они должны  понимать, чем и как они помогают  своей организации в достижении  ее интегральных целей. Если же  сотрудники видят, что установленные  стандарты контроля не полны  и не объективны или же попросту  «ловят блох», то они могут  игнорировать их и сознательно  нарушать или же будут испытывать  усталость и разочарование.

2) Менеджеры должны также стремиться  к тому, чтобы установленные ими  стандарты были бы искренне  восприняты и одобрены теми  людьми, чью деятельность они  будут определять. Как мы уже  отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости  стандартов необходимо, чтобы работники  сами принимали участие в их  разработке. В одной из работ  было показано, что реальное участие  сотрудников в выработке решений  и формировании целей на этапе  разработки бюджета привело к  значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. [18].

3) Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать  своих подчиненных многочисленными  формами контроля, иначе это будет  поглощать все их внимание, и  приведет к полному беспорядку  и краху.

4) Устанавливайте жесткие, но достижимые  стандарты. При разработке мер  контроля важно принять во  внимание мотивацию. Четкий и  ясный стандарт часто создает  мотивацию уже тем, что точно  говорит работникам, чего же ждет  от них организация. Однако согласно  мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на  работу для достижения только  тех целей, которые они склонны  считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается  как нереальный или несправедливо  высокий, то он может разрушить мотивы работников.

5) Вознаграждайте за достижение  стандарта. Если руководство организации  хочет, чтобы сотрудники были  мотивированы на полную самоотдачу  в интересах организации, оно  должно справедливо вознаграждать  их за достижение установленных  стандартов результативности. Согласно  теории ожидания существует четкая  взаимосвязь между результативностью  и вознаграждением. Если работники  не ощущают такой связи или  чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в  будущем может упасть.

6)Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом  контроля, как, впрочем, и всех других  стадий управления. Поэтому при  разработке процедуры контроля  менеджер должен принимать во  внимание поведение людей.

7) Нарочитая видимость контроля. Идея, лежащая в основе желания  сделать процесс контроля наглядным  и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или  мошенничество, а в том, чтобы  предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что  контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п.

8) Получение непригодной информации. Контроль может побуждать людей  выдавать организации непригодную  информацию. Например, менеджеры могут  стараться устанавливать заниженные  цели, увеличивая вероятность реального  их достижения и получения  вознаграждения в период подведения  итогов [24].

 

 

 

 

 

 

                                                     

                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Контроль в системе менеджмента на примере предприятия ООО «Лист»

2.1 Общая характеристика  предприятия  

 ООО «Лист» был образован в 1998 году на базе ОАО «Спецгормолзавод Листинский», который был сдан в эксплуатацию в декабре 1964 года.

Фирменное название предприятия на русском языке: полное - Общество с Ограниченной Ответственностью «Лист» Листинского муниципального района, Воронежской области; сокращенное - ООО «Лист».

Предприятие расположено по адресу: Россия, Воронежская область, г. Листи, ул. Индустриальная, д.33. Молочный завод находится в промышленной зоне города. Санитарно-защитная зона - 500 м.

Учредительными документами предприятия являются - Учредительный договор о создании ООО «Лист» и Устав ООО «Лист».

Целями и предметом деятельности предприятия является: получение прибыли, а также обеспечение населения Листинского муниципального района высококачественной цельномолочной продукцией. Дополнительными целями предприятия являются:

1. Проработка одного из возможных  вариантов расширения бизнеса  и увеличение прибыли.

2. Планирование производства и  продажи новых товаров.

3. Повышение имиджа завода.

С преобразованием в 1998 году ОАО «Спецгормолзавод Листинский» в ООО «Лист» началась структурная перестройка производства. Техническое перевооружение Общества осуществлялось при активном участии многих известных фирм: «Тетра Пак», «Тетра-Лаваль» Швеция, «Элопак» Финляндия, «Пармалат» и «Мингаадини» Италия. В результате предприятие было оснащено новейшим отечественным и зарубежным оборудованием.

В 2005 году молочный завод был признан одним из крупнейших заводов в Воронежской области по выпуску цельномолочной продукции.

Ассортимент выпускаемой продукции соответствует имеющимся условиям и согласован с центром Госсанэпиднадзора: молоко, сметана, йогурты, мороженое, творог, молочная сыворотка, сыры, сливки, кефир, масло, варенец, ряженка, творог «столовый», творог нежирный фасованный, сырки творожные сладкие с изюмом и ванилином, крем творожный.

За 2009 г произведено цельномолочной продукции 48559 тонн. В том числе, молока пастеризованного в ассортименте - 22907т, кисломолочной продукции - 14523 т, сметаны - 7660 т, творожных изделий - 2573 т, масла сливочного - 896 т.

    Несомненным достоинством местного производителя, «Лист» является то, что выпускаемая продукция только свежая и натуральная, что очень важно. Максимальные сроки хранения такой продукции от 36 часов до 14 суток по отдельным группам производимой продукции. Только данный временной период обеспечивает высокое качество продукции и сохраняет ее свежесть. Лабораторными исследованиями доказано, что молочная продукция не может храниться более, т.к. составляющие белковые соединения погибают и продукт портится. Залогом успешного продвижения молочных продуктов на рынок является то, что предприятие продумывает стратегию и политику ценообразования на данные группы товаров.

Цены завода одинаковы по сравнению с ценой завозимой продукции или даже на 5-10% ниже, что обеспечивает спрос низкоплатежного потребителя именно на эту продукцию. Для местного потребителя производитель предлагает гибкую систему скидок, стимулирует сбыт молочной продукции.

Комбинат распространяет свою продукцию через сеть собственных ларьков на рынках города (товары дешевле). Также комбинат использует одноуровневый каналы сбыта - поставляет свою продукцию в магазины города (магазины делают свою наценку, но при этом способе покупателю удобнее, т.к. не надо идти в специализированный ларек, а также это стимулирует импульсивный спрос на товары) и двухуровневый канал - продажа через оптовиков (значительно повышается цена на товар).

Сильными сторонами предприятия является степень известности - имидж, фирменный стиль. Широкая известность, созданная благодаря СМИ, рекламе и пропаганде, имидж предприятия с новейшим технологическим оборудованием и решениями.

Новизна и обновляемость продукции ассортимента, широкий ассортимент, отличительные свойства молочных продуктов и выбранная стратегия производства молочных продуктов в тетрапакетах, выгодно отличает продукцию предприятия.

Производственный потенциал, гибкость производства, технологическое оборудование завода - это единственное предприятие в области, на котором осуществляется выпуск молочной продукции в тетрапакетах, полностью обновлено технологическое оборудование и имеются обученные профессиональные кадры.