Контроль в системе управления

- как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов. Без него многие сотрудники просто отсиживали бы время без какого бы то ни было результата или вообще не являлись бы на работу;

- для учета сделанных  ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь, для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт и исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь;

- для руководителя, так  как дает ему некоторый дополнительный  объем информации и тем самым  оказывает помощь в управлении. Информация, которую получает руководитель в результате контроля, может быть и не связана с областью непосредственной деятельности руководителя, а служить источником, отражающим общие тенденции в коллективе и помогающим проводить индивидуальную работу с подчиненными. Если же полученная в ходе контроля информация имеет отношение к непосредственной деятельности руководителя, то он имеет в своих руках дополнительное средство, облегчающее принятие управленческих решений. Ведь тогда он может учитывать ошибки своих подчиненных и планировать работу коллектива таким образом, чтобы заранее оградить себя и организацию от повторения этих ошибок [14,с.56].

Линейный контроль осуществляется директором предприятия, объединения  или начальником промышленного  объединения по отношению к предприятию, объединению, входящему в состав ВПО. В первом случае субъект контроля является внутренним, а во втором — внешним. Эти субъекты решают общую задачу контроля - контролируемость состояния и поведения предприятия в целом.

Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только некоторая группа характеристик. Он осуществляется, например, главным экономистом. Санэпидстанция, являющаяся внешним субъектом контроля по отношению к данному предприятию, также может провести функциональный контроль частного характера.

Операционный контроль — контроль только одной какой-либо характеристики состояния и поведения  предприятия, например, соотношения  темпов роста производительности труда  и заработной платы.

Наиболее развитым типом  контроля является линейный, менее развитым — функциональный, элементарным — операционный.

По периодичности проведения выделяют: предварительный, текущий и последующий контроль. [12,c.48]

Предварительный контроль

Некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы  среди других функций управления. Так, например, функция планирования и создания организационных структур является одним из немаловажных факторов который помогают контрольной функции сопоставлять результаты текущей деятельности с намеченными. Этому сопоставлению помогает установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

 

Текущий контроль

Как это собственно следует из его  названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам  он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических промежуточных результатов, и сопоставлением их со стандартами. Если были выявлены, какие-то отклонения то следует оценить масштаб этих отклонений, провести сбор информации, оценить информацию, а затем предложить план по корректировке, дабы вернуться к заданным параметрам. И для этого аппарату управления необходима обратная связь [10,c.115]..

Выделяют две разновидности  текущего контроля:

Первый – направляющий, в функции которого входит сопровождение  от начала целеустремленных действий и до достижения требуемого результата.

Второй – фильтрующий, в функции которого входит «фильтр» действий. Действие может быть остановлено или продолжено в зависимости от того, соблюдены ли нормы, требования контроля.

Текущий контроль призван  обеспечить ход работ по намеченной траектории, заданной заранее в законах, инструкциях, других нормативных актах. Руководитель же должен построить контроль так чтобы экономические затраты на проведение контроля за соблюдением установленных стандартов были оправданны результатами контроля [16,c.505].

Заключительный контроль.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Первая, заключается в анализе всего процесса деятельности, выявлению ошибок в деятельности и предоставлению способов их решения, для того чтобы при проведении аналогичных операций сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно[16,c.506].

Из всего выше изложенного  мы можем сделать вывод о том, что контроль помимо функции надзора  за исполнением сотрудниками своих полномочий, занимается построением эффективной работы организации, контролем на всем пути осуществления каких-либо проектов организации, анализом ошибок, контроль направлен на защиту организации от бездумных, неэффективных действий связанных как с человеческим ресурсом и материальными средствами, так и финансовыми вложениями, руководителей и работников.

2. Процесс контроля и проблемы его осуществления

 

Процесс контроля в общем  случае должен пройти следующие стадии [16,c.503]:

1 Определение концепции контроля.

2 Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

3. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный; средства ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность проверок;

- последовательность, методики и допуски проверок.

4 Определение значений действительных и предписанных.

5 Установление идентичности расхождений (обнаружение, количествен-ная оценка).

6 Выработка решения, определение его веса.

7 Документирование решения.

8 Метапроверка (проверка проверки).

9 Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10 Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения  о контроле и организации процессов  контроля могут иметь значение ряд  критериев [10,c.135]:

1 Эффективность.

- предотвращение недостатков;

- выполнение обязательств;

2 Эффект влияния на людей.

- удовлетворение;

- обучение;

- доверие;

- страх;

3 Задачи контроля:

- качественная оценка недостатков;

- количественная оценка недостатков;

- устранение недостатков;

4 Границы контроля:

- соблюдение установленных законом обязанностей по проведению проверок;

- соблюдение прав контролируемых;

- соблюдение прав контролирующих.

Окончательная оценка полученных результатов действия по корректировке. В процессе контроля могут быть получены результаты трех видов [10,c.137]:

- положительные, когда фактические параметры лучше запланированных корректировочные действия направлены на закрепление мер, давших такие результаты, например, увеличение размеров поощрения, инвестиции, увеличение производственных мощностей;

- отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных, применяются меры по исправлению положения, например, усиление руководства, повышение уровня квалификации работников, иногда пересмотр самих стандартов;

- нейтральные, когда организация работает в соответствии с планом, никаких корректировочных действий не требуется.

Контрольные системы  могут анализировать довольно широкий  класс явлений: от измерения выходов  организации до измерения организационного поведения. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизионном, функциональном и индивидуальном[13,c.88].

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет  оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в  результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации [там же,с89].

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения  между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит  от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль –  основа планирования портфеля, так  как сравнение скоростей возврата инвестиций – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений[13,c.90].

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При  этом компания должна оценивать или  прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти  показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных  преимуществ, они одновременно мощные методы контроля поведения персонала[9,c.139].

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях  – высшие менеджеры, сбытовики, производственники  и т.д. Однако когда есть затруднения  в оценки деятельности (например, в  сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование  контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации[10, c.276].

Бюрократический контроль представляет собою директивную  форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они  определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация –  очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием [10, стр.502].

Менеджер должен отслеживать  использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов[13,c.95].

В большой организации  различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные  культуры, и такая ситуация подрывает  связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.