Контроль в системе управления

- самая распространенная ошибка руководителей – это недопонимание того, что контроль вызывает у людей отрицательные эмоции[10,с.504].

Эти наиболее распространенные проблемы неграмотного построения механизма  контроля являются следствием невнимательного  отношения руководителя на поведенческие аспекты людей. Менеджеры часто намеренно выставляют процесс контроля на показ, что естественно оказывает психологическое воздействие, которое может привести и к ухудшению здоровья человека. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности неэффективности системы контроля.

Поведение людей, естественно, не единственных фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он[10,с.506]:

- имеет стратегический характер;

- нацелен на достижение контрольных результатов;

- своевременен;

- гибок;

- прост и экономичен.

В области контроля наиболее эффективным методом при правильной ее организации является самоконтроль. Самоконтроль является высшей формой контроля, где работник сам корректирует свои действия, если они отходят от норм организации. В то же время встает вопрос, как сформулировать такую систему контроля и при этом не скатится к полному попустительству. Для этого необходимо руководителю овладеть эффективными технологиями управления, для работы с каждым подчиненным и последующего делегирования полномочия самоконтроля.

Эффективность контроля и требования к эффективному контролю определяются следующими показателями[9,с.103]:

1 Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Абсолютный контроль приоритетных направлений деятельности, и специальный контроль в областях, не имеющих стратегического значения.

2 Ориентация на результаты. Конечная цель контроля - решение задач, стоящих перед организацией потому чтобы быть эффективным контроль должен интегрироваться с другими функциями управления.

3 Соответствие контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

4 Своевременность. Выявленные отклонения необходимо устранять, прежде чем они примут серьезные размеры.

5 Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима для приспособления к происходящим изменениям.

6 Экономичность и простота. Простейшие методы контроля более понятны людям, требуют меньше усилий и более экономичны. Выгоды, приносимые контролем должны превышать затраты на его проведение.

Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации существенно  ухудшающей морально-психологический  климат организации.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует, так как каждая управленческая функция  движима другой. Возникает постепенное  круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников [12,с.167].

 

 

2.2 Поведенческие и кадровые аспекты контроля

 

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

 Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать  никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники предприятий, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами [16,с.510].

 Идея, лежащая в  основе желания сделать процесс  контроля наглядным и видимым,  состоит не в том, чтобы зафиксировать  ошибки или мошенничество, а  в том, чтобы предотвратить  их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль  существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных/сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

 К сожалению, хотя  большинство менеджеров хорошо  знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля[5,с.103].

 Поведение работников  предприятия ориентировано на  контроль. Они обычно знают, что  для оценки результативности  их деятельности руководство  применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, то это будет чаще всего правдой.

 Анализируя воздействие  контроля на поведение людей,  американские ученые-экономисты  Д, Хемптон, Ч. Саммер и Р.  Уэббер отметили следующее: «Сам  факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению» [14,с.116].

 В некоторых исследованиях  подтверждается тенденция сотрудников  всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

 Например, такая проблема  иногда может возникнуть, если  оценивать работу продавцов продукции  только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к продаже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем проданных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то коммивояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не заботясь о перспективах.

 Если в перечень  общих целей организации входит  также увеличение ее доли на  рынке, чего можно достичь только  путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данного предприятия будет прогрессирующе уменьшаться[4,с.52].

 Аналогично, если при  оценке деятельности коммивояжеров  исходить только из достигнутого  ими объема продаж и не учитывать  степени удовлетворения ими потребностей  покупателя и уровень его обслуживания, то продавцы могут и проигнорировать  решение этих жизненно важных задач. Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потенциальный интерес.

 Кроме того, если  не оценивать коммивояжеров по  количеству и качеству информации, нужной их предприятию и передаваемой  ими в отдел маркетинга, то  они такую информацию или вообще  предоставлять не станут, или  будут делать это от случая к случаю. При этом предприятию значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлекательной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели предприятия, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей предприятия во многих важных областях.

 Получение непригодной  информации — потенциальный поведенческий  эффект контроля, который заключается в том, что он может побуждать людей выдавать предприятию непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны.

 Кроме того, если  деятельность менеджеров оценивается  по тому, насколько хорошо они  укладываются в бюджетные рамки,  то запрашивая денег больше, чем  нужно, они оставляют себе некоторую  лазейку. Такие менеджеры могут  совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Кадровая структура контроля обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле[4,с.78]:

- субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т. е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

- субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

- субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);

- субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

- субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.)[1,стр238].

Формирование эффективной системы контроля зависит, прежде всего, от выбранного типа организационной структуры управления, а так же направлением формирования системы внутреннего контроля на предприятии можно определить распределение обязанностей и полномочий, т. е. определение контролируемой ответственности структурных единиц.

 Довольно распространенным  дефектом управления является  смешение его функций с другими.  В малых организациях часто  отсутствует четко выделенная  группа управляющих, а в крупных их наделяют чужими обязанностями, отнимающими много времени. Поэтому необходимо определить круг ответственных лиц, их обязанности и ответственность [10,с.495].

Пределы полномочий –  права использовать ресурсы и  управлять персоналом – обычно ограничиваются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, которые должны быть разработаны и утверждены генеральным директором организации. Наличие процедур и механизмов контроля, исключающих выход работников за пределы установленных полномочий, достаточно эффективно и работоспособно. Особое внимание нужно обратить на то, что создание эффективной системы внутреннего контроля предполагает сложный процесс, поэтому она должна включать необходимые элементы, которыми являются: система учета; контрольная среда; процедуры контроля[10,с.496].

Причем систему учета  следует рассматривать, как совокупность форм и методов, обеспечивающих возможность  для данной организации вести  учет своего имущества, обязательств и  хозяйственных операций, а так  же представлять информацию в рамках управленческого учета. Таким образом, в основе формирования эффективной системы внутреннего контроля должен быть четко организованный процесс учетной работы, который возможен только при наличии всесторонней учетной политики предприятия и графика документооборота, регламентирующего все хозяйственные операции экономического субъекта[5,с.164].

Подводя итог к сказанному, мы можем говорить о том, что эффективность  контроля проявляется в результате сложного взаимодействия различных  факторов, среди которых доминирующее положение занимают человеческий и социально-экономический. Говоря об области применения контроля, то его предметом является соблюдение законности, целесообразности и эффективности использования рабочими своих полномочий.

Заключение

 

В заключении работы подведем итоги: в зависимости от позиций менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.