Контроль за деятельностью кадров

    Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Материальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги — «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она используется для мотивации труда.

    По  заданным параметрам контроль дает возможность  также своевременно реагировать  на изменяющиеся внутренние и внешние факторы.

    Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля являются установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса.

      Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

• возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции;
• усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;
• возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;
• появилось новое понятие — коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюд­жет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы.

    Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являются поиск и привлечение  качественного человеческого ресурса, и создание условий для полного  раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями  туристской фирмы в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущий период с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, планов замены вакантных должностей.

    План  по численности персонала должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей  является не план производства, а прогноз  сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

    Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с течением времени потребности  предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом  на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать  объемы продаж. Повысить же прибыльность предприятия возможно лишь двумя  способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки, а большую  долю расходов компании в сфере услуг  составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расходов. В  связи с этим возникает необходимость точной оценки потребности в персонале.

    Количественная  потребность в персонале позволяет  определить количество сотрудников, необходимое  для решения задач фирмы. Качественная потребность — это, прежде всего  планирование профессионального состава  работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

    В целом при отборе кадров принято  руководствоваться рядом принципов:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;
• поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов;
• обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальным качествам претендента.

    В процедуре подбора персонала  используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо люди со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний. 
 

    В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне  компании и развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор  внешнего или внутреннего рынка  будет зависеть от возможностей и  ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также  в зависимости от целей компании, определяющих цели подбора новых  кадров.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми­руются требования к кандидатам по следующим параметрам:

• знания;

• умения и навыки;
• деловые и личностные качества.

     2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками. 
 

    Средства  отбора и оценки претендентов на вакантные  должности чаще всего делятся  на личные и технические.

    В группе личных средств оценки персонала  наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В  группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так  называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные  центры выполняют две главные  задачи: выявляют управленческие способности  испытуемых и устанавливают для  каждого из них индивидуальную программу  тренировки, предназначенную для  повышения уровня организационной  культуры и развития выявленных способностей.

    В связи с тем, что выбор метода оценки — это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных  основных методов, которые применяются  в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных  случаях и при наличии условий  для этого. К основным методам  относят: резюме, письмо-заявление, предварительное  телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно  отнести тестирование способностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных  заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата.

    3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы. Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

• характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;
• особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

     4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

    Анализ  резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информацию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

    Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

    Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы — 3-5 человек.

    Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т. д.

    Если  кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его  счет, можно дать ему испытательный  срок. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных  на отбор сил и средств.