Контрольная работа по дисциплине "Основы менеджмента"

ФГБОУ ВПО Вятская государственная сельскохозяйственная

академия

Экономический факультет

 

 

Личное дело                                             Оценка_______

Регистрационный № в деканате ______________

Дата поступления в деканат «____» ____________ 20___ г.

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

 

По (предмет) Основы менеджмента

 

 

 

Фамилия И.О. (студента) Профиль «Экономика и менеджмент на предприятии (в АП)»

Курс

Группа ЭУубз

Форма обучения

 

Ф. И. О. преподавателя д.э.н., доцент

Кафедра менеджмента

Регистрационный № на кафедре ______________________

Дата поступления на кафедру  «____» ______________ 20___ г.

 

 

 

План

1. Процессный подход к управлению…………………………………..…….3
1. Стиль управления. Определение………………………………………...3
2. Процессный подход к управлению ……………………………………..4
3. Подсистемы процессного подхода………………………………………6
1. Выделенный бизнес-процесс…………………………………………...6
2. Владелец бизнес-процесса………………………………………….…..7
3. Регламент Бизнес процесса………………………………………….….9
4. Система мотивации…………………………………………………….11
4. Заключение……………………………………………………………….12
2. Выбор и реализация стратегии, оценка ее выполнения………………...12
1. Стратегическое планирование…………………………………………...12
2. Изучение стратегических альтернатив…………………………….........13
3. Стратегические альтернативы…………………………………………..14
4. Выбор стратегии………………………………………………………….15
5. Оценка выбранной стратегии………………………………………..….17
6. Основные элементы стратегического контроля……………………..…18
3. Содержание стилей руководства……………………………………........21
1. Стиль руководства………………………………………………………..21
2. Директивный стиль……………………………………………………....21
3. Демократический стиль…………………………………………………..21
4. Либеральный стиль …………………………………………………..….22
5. Заключение………………………………………………………………..22

Литература…………………………………………………………………….….23

Электронные ресурсы удаленного доступа………………………………….…23

 

 

 

1. Процессный подход к управлению

Наиболее сложным направлением в деятельности менеджера является руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных способов воздействия на работников с целью получения необходимого результата.

1.1 Стиль управления – это совокупность методов, приемов и способов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоотношений и личного поведения1.

Стили управления характеризуются типичными и относительно устойчивыми чертами управленческого воздействия и взаимоотношений. Стиль тесно связан с методами управления, но если методы более устойчивы и идентичны в реализации различными руководителями, то в стиле все-таки проявляются индивидуальные особенности личности. Но, не смотря на это, существует и общий стиль управления. Это объясняется хотя бы государственной политикой и уровнем социально – экономического развития страны, в условиях которой функционирует та или иная фирма.

В общем стиле руководства отражаются традиционные и новые требования к управленческой деятельности с учетом развития общества. Индивидуальный стиль управления вырабатывается путем реализации общего стиля с учетом знаний, опыта, умений отдельных руководителей.

В школе науки управления, которая составляет основу современного менеджмента, помимо направления, отражающего количественный, кибернетический подходы, выделяется направление, в котором производство как социальная система рассматривается с позиций системного, процессного и ситуационного подходов.

Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов.

Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет сферу их применения на практике. Этот подход иногда называют ситуационным мышлением об организационных проблемах и способах их решения.

1.2 Процессный подход как концепция управленческой мысли был впервые предложен классической (административной) школой управления, которая сформулировала и описала содержание функций управления как не зависящих друг от друга. Данный подход с позиций школы науки управления рассматривает функции управления как взаимосвязанные. M. X. Мескон дает следующее определение процессного подхода: "Процессный подход к управлению - подход... основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций"2.

Автором концепции процессного подхода является Л. Файоль, который считал, что "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, направленная на достижение целей организации. Процессный подход основывается на положении о том, что функции управления взаимозависимы.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы, где бизнес-процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес-процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес-процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Это не исключает и тройного подчинения, если сотрудник так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность).

В середине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, которые рассматривают окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем».

В качестве примера можно рассмотреть компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше, что бы удовлетворить самый широкий спрос. А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета, потому что это отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья. А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать не совсем оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом.

 

1.3 Подсистемы процессного  подхода

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

• Выделенный бизнес-процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.);
• Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность бизнес-процесса, используемых для управления бизнес-процессом (планирование, контроль, мотивация).
• Владелец бизнес-процесса – участник бизнес-процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом.
• Регламент бизнес-процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников бизнес-процесса, его Владельца и контролеров.
• Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов.

Разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача! Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных бизнес-процессов. Даже простое описание всех бизнес-процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. При принятии решения о применении процессного подхода менеджер всегда должен соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

1.3.1 Выделенный бизнес-процесс. Выделить бизнес-процесс, к которому будет применен процессный подход это не простая задача. Необходимо выбрать именно те бизнес-процессы, в которых существуют проблемы реализации бизнес-процесса или настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом.

После определения перечня бизнес-процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти бизнес-процессы - определить границы каждого бизнес-процесса. Если границы поставить слишком узко, то в рамках выделенных границ менеджер не решит проблем компании. Если же границы поставить слишком широко, то в процессе дальнейшей работы менеджер потратит лишние ресурсы на изучение и анализ зон бизнес-процесса, не влияющих на проблему компании. Решаемая проблема определяет выбор необходимых границ бизнес-процесса. В процессе определения границ бизнес-процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы бизнес-процесса. Немного «помучавшись», менеджер рано или поздно придет к точному соответствию между решаемой проблемой и границами бизнес-процесса. С данной проблемой не соответствия границ бизнес-процесса и решаемой проблемы приходится сталкиваться постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность нахождения хорошего решения.

1.3.2 Владелец бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса – это участник бизнес-процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного бизнес-процесса.

Как выбирать владельца бизнес-процесса из списка участников? Для этого проводится оценка участников бизнес-процесса по следующим критериям:

• близость к выходу бизнес-процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении результативности бизнес-процесса. Предполагается, что чем ближе участник бизнес-процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность Бизнес процесса;
• величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом бизнес-процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения эффективности бизнес-процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов);
• формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника бизнес-процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода;
• общая менеджерская квалификация участников бизнес-процесса. Владельцу бизнес-процесса придется управлять многофункциональной командой.

Необходимо составить рейтинг потенциальных владельцев бизнес-процессов, и на основании полученных результатов принимать решение о назначении владельца.

Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие единого начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Многие компании разбивают бизнес-процессы по границам функциональных подразделений и назначают владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать быстро функциональные проблемы. Другая группа компаний просто отказывается от создания института Владельцев бизнес-процессов, что лучше первого варианта. Во втором случае менеджер все-равно может решить проблемы функционального взаимодействия здесь и сейчас. У менеджера не будет органа, отвечающего за бизнес-процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы бизнес-процессов с сильно урезанными функциями). Уж лучше урезанный по функциональности процессный подход, чем процессный подход по урезанным (обычно, не соответствующим проблемам) бизнес-процессам!