Контрольная работа по дисциплине "Основы менеджмента"

Пример. Консалтинговая практика (2003 г.):

Менеджер руководил группой консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Система управления компании ЮКОС имела очень высокий уровень результативности и эффективности, но заявляемый компанией процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института владельцев бизнес-процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее, даже «урезанный» процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными бизнес-процессами, например, это бизнес-процесс «Планирование добычи нефти» - очень большое количество участников и согласуемых параметров (добыча, закачка, насосы «жертвы», и т.д.)

1.3.3 Регламент Бизнес процесса. Регламент Бизнес процесса - это документ, отвечающий на следующие вопросы:

• цель деятельности системы (бизнес-процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»;
• границы системы (бизнес-процесса). Ответ на вопросы: где начало и конец бизнес-процесса; кто участники бизнес-процесса; где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы;
• границы модели (регламента бизнес-процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)».

Пример. Консалтинговая практика (2007 г.):

Компания ООО «ПЭК» (крупнейший перевозчик сборных грузов). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности (1С:8 «ПЕГАС») и учета. В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании бизнес-процесса возникли трудности связанные с много вариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» - отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (Филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Обычно, легче описать несколько вариантов протекания бизнес-процесса в различных моделях, чем описывать все варианты в одной модели.

Консалтинговая практика (2012 г.):

Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила менеджера для проведения обучения процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание бизнес-процессов. Причины данной проблемы были определены как: использование неподходящего стандарта для описания бизнес-процессов; недостаточная квалификация бизнес-аналитиков компании («Авторов», SADT) в применении методологии описания бизнес-процессов и стандартов; недостаточная квалификация ключевых участников бизнес-процессов («Читатели», SADT) в умении читать диаграммы.

В процессе обучения необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания бизнес-процессов и формирования регламентов. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников бизнес-процессов (Читателей).

1.3.4 Система мотивации. Система мотивации должна стимулировать участников бизнес-процесса на достижение целевых значений. Например, бизнес-процесссс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Менеджер может участников бизнес-процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели бизнес-процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого бизнес-процесса. Показатели результативности данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Пытаться внедрять процессный подход для большого количества бизнес-процессов сразу - это основная ошибка большинства. Кроме этого, основная причина не внедрения процессного подхода в полном объеме - это неготовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт функциональных владельцев бизнес-процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает.

1.4 Заключение. Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа бизнес-процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание бизнес-процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.

2. Выбор и реализация  стратегии, оценка ее выполнения

2.1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

В рамках стратегического планирования выделяют четыре основных управленческих деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель стратегического планирования показана на рисунке 9.1. Это общая модель, в которой намечены наиболее существенные управленческие функции, которые преобразуют планы в действия.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основными этапами модели стратегического планирования маркетинга являются: анализ среды предприятия, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. При этом каждый из этапов имеет свою целевую направленность, специфику, самостоятельный и целостный характер.

Стратегия отвечает на вопрос, какими способами можно достичь цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых фирма решает проблемы и задачи.

2.2 Изучение стратегических  альтернатив

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания и те, которые могут подождать, а так же, те, на которые можно опираться при выполнении намеченных планов. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

2.3 Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, речь пойдет о выборе общей стратегии.

 К данным четырем  альтернативам относятся ограниченный  рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

 ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегическая альтернатива, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным  вариантом сокращения является  полная распродажа материальных  запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто  фирмы считают выгодным отделить  от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие  фирмы считают необходимым сократить  часть своей деятельности в  попытке увеличить прибыли. К  стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели  деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

 СОЧЕТАНИЕ. Стратегии  сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные  фирмы, активно действующие в  нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

2.4 Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

 Упрощенная методика  определения положения организации  и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе набора вариантов инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 3 показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), то, скорее всего, актуальна будет стратегия роста. С другой стороны, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), то можно выбрать стратегию отсечения лишнего.

Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них рассмотрены ниже:

1. Риск. Какой уровень  риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни  компании, но высокая степень  риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно  руководство находится под воздействием  прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций  ограничивают гибкость руководства  при выборе конкретной стратегической  альтернативы. Это влияет на решение о выкупе акций у некоторых акционеров, что увеличивает затраты компании.

4. Фактор времени. Фактор  времени при принятии решения  может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Таким образом, выбор стратегии для эффективного функционирования компании является важной задачей руководителей. От этого зависит будет фирма существовать в экономике или нет. Выбор стратегии напрямую связан с миссией компании и конкретными целями для ее осуществления. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

2.5 Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии осуществляется преимущественно в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей и это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениями: