Контрольная работа по "Менеджмент"

Разработка альтернатив. Следующий этап -- разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда  варианты решения проблемы заранее  известны или обнаруживаются без  особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные  альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких  случаях весьма полезным может оказаться  коллективное обсуждение проблемы и  генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы и  объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем  этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения  руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать  фактор риска, т.е. определять вероятность  осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В  современных системах управления в  результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники  организации, принимают или утверждают -- другие, а выполняют -- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители  будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко  бывает автоматическим, даже если оно  явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей  точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения -- привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей данного  этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью  завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что  решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже превратиться в свою противоположность -- не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта [12, с.174].

Общая структура нормативного процесса управленческого решения  приобретает вид замкнутого контура, обозначается понятием «решенческое кольцо».

2.2 Управленческие решения  А. Маслоу

Рассмотрим, что может  выступить на физиологическом уровне в качестве фактора, в нашем случае с точки зрения управления торговым персоналом. Деньги! Абсолютно верно. Так вот, фактор эффективности мотивации, который основывается на первом уровне пирамиды Маслоу, формулируется так: «Ваши торговые представители должны получить не меньше денег, чем у ваших конкурентов». [16, с.152] То есть эта сумма должна быть достаточной для оплаты своих жизненных потребностей -- пищи, питья, одежды и жилья. Сюда же входят и отпуска, отдых, все остальное, что принадлежит к этой категории благ.

Его совсем не трудно понять. Но, к сожалению, очень многие понимают его слишком буквально. То есть им кажется, что это не только первый, но и единственный закон. Нужно помнить, что деньги платите своим сотрудникам  не только вы, но и все другие руководители. Чуть меньше, чуть больше, но все. То есть у человека есть масса возможностей удовлетворить свои потребности  первого уровня и без вашей  компании. Если вы не обеспечиваете  удовлетворение даже этой потребности, он, конечно, уйдет от вас. Но и при удовлетворении только этой потребности его уход практически неизбежен. Ведь остаются еще четыре другие потребности, о которых не стоит забывать.

Так что предположим, что  деньги платите, не меньше, чем другие. Перейдем ко второму уровню.

Потребность в безопасности. Сравнивая разные компании, где платят примерно одинаковую зарплату, сотрудник  должен обратить внимание на то, как решаются вопросы, связанные с потребностью в безопасности. Что входит в перечень факторов, связанных с этой потребностью? Стабильность компании, безопасная работа, ровные взаимоотношения в коллективе. Например, если вы работаете в компании, которая уже существует в течение 4 лет, и узнаете, что недавно открылась компания, которая платит на 50% больше, вряд ли бросите все и побежите туда на работу. Потому что очень важна стабильность и те же самые, упомянутые налаженные взаимоотношения в коллективе.

Социальная потребность. Что у нас связано с ней, с социальной потребностью? Коллектив, дружба, друзья, коллеги, товарищи, признание, команда, отношения. Для удовлетворения этой потребности полезно использование  командных продаж, обучающих программ.

Корпоративные мероприятия  тоже имеют немаловажное значение. Можно устраивать регулярные оперативные  встречи, чтобы люди могли обмениваться профессиональной информацией, ощутить  себя членом развивающейся команды  профессионалов.

Соответственно полезны  командные совещания для обсуждения общих вопросов, на которых все  сотрудники могут внести вклад в  обсуждение профессиональных проблем. Могу привести интересный пример. Я  знаю компанию, где руководство, по мнению сотрудников, жадничает, платит мало денег. Народ ропщет, плачет: «Денег мало платят, все плохо…» Я удивленно спрашиваю, почему же не идут в другую компанию, где платят больше? И что я слышу в ответ? Там нет таких хороших ребят. Да, до определенного момента это может удержать. Но такое не может длиться вечно. То есть важно на данном этапе наличие чувства коллектива и ощущения себя частью данного коллектива, данной отрасли, данной компании. Принадлежать к какому-то бренду, компании, особенно если она имеет какое-то общественное признание, довольно приятно и притягательно. Но эта притягательность имеет свои границы.

Потребность в признании. Что подразумевается здесь? Признание  достижений. Дополнительные льготы, например, право оформлять по своему личному усмотрению рабочее место. Какие-то индивидуальные бонусы, вознаграждения по стажу работы, вознаграждения особым сервисом, активное служебное продвижение, программы саморазвития.

Потребность в самоактуализации. Это дополнительное образование, оплата обучения, больше персональной ответственности, например, за качество работы, за постановку задач. Новые, более сложные проекты, возможность реализации своих творческих идей. Возможны также привилегии, отличающиеся от общей системы поощрений. Если посмотреть внимательно, можно проследить связь между четырьмя уровнями развития торгового персонала и пирамидой потребностей.

Итак, физиологические потребности, первый уровень -- надо платить деньги. Не просто платить, но платить нормально, не меньше других, чтобы человеку хватало на нормальную жизнь.

Второй уровень -- необходимы ровные взаимоотношения в коллективе, стабильность в работе, стабильность самой компании.

Третий уровень -- проведение всевозможных мероприятий, в том числе внутрифирменных, сборов, регулярных встреч. Чтобы люди могли общаться, обмениваться информацией, чувствовать себя частью коллектива.

Далее -- потребность в признании. Признание достижений человека, всевозможные доски почета, вознаграждения, прибавки за стаж, какие-то индивидуальные бонусы, все, что можно придумать.

Потребность в самоактуализации -- это уже индивидуальные какие-то проекты, предоставление свободы, власти, делегирование ответственности, обучение и развитие человека.

Попытка считать последний  уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества и (не побоимся банальности!) “сеет разумное, доброе, вечное”. Как известно, данные тонкости А. Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.

Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

В связи с этим предлагается усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков представлен на рис. 3.

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации.

Для правильного понимания  предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее

Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются  направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие  требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в  основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение  проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы.