Контрольная работа по "Менеджменту"

 

Содержание

 

1.  Охарактеризуйте  матрицу МакКинзи, сферу их использования

2. Для выбранной Вами  организации:

          а) определите возможные стратегические единицы бизнеса;

          б) разработайте план реализации стратегии

 

1. Охарактеризуйте  матрицу МакКинзи, сферу их использования.

Портфельные модели позволяют  соотнести перспективность рынков (привлекательность, стадия ЖЦП и  др.) и потенциал компании на них, а также определить направления  взаимосвязанного (прежде всего, по ресурсам) развития бизнесов компании. Особую актуальность портфельные модели приобретают при рассмотрении деятельности компаний холдингового типа, однако для предприятий с одним бизнесом они тоже подходят. К основным портфельным моделям относят модели БКГ, МакКинси, Хофера-Шенделя, ADL, Портера, Ансоффа и др. Матрица МакКинси является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

В начале 1970-х годов появилась  аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со и  корпорацией General Electric «привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса» получившая название "модель GE/McKinsey", её ещё часто называют "экраном бизнеса". Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG).

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой  будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С  ее помощью обеспечивалось частичное  решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности  и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Факторами привлекательности  рынка могут быть: объем рынка, число потенциальных клиентов, тенденции роста рынка, стадия жизненного цикла, конъюнктурный и политический риски, риски иметь успех, жесткость конкуренции, высокие издержки, дифференцирование, количество ниш, область конкуренции, положение на рынке (качественные и количественные соотношения между клиентами и поставщиками, барьеры входа и выхода), инструменты политики сбыта (статус, возможность получения новых путей сбыта, чувствительность к ценам, инновации), рентабельность (издержки, инвестиции, подверженность внешнему влиянию, позиция на переговорах).

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 1). 

Таблица 1- Показатели оси Х и оси Y для матрицы  МакКинси

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)	Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя  продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста  рынка Дифференциация  продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя  торговой марке

 

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

• Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
• Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
• Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться  привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении  соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 1).

Образуются  три области:

1. победители;
2. проигравшие;
3. средняя область (по диагонали).

 

Рисунок 1- Матрица  МакКинси

 

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые  для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим  образом:

1. Сохранение  и упрочение позиции на рынке  путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрации  усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование  в борьбу за лидерство; выборочное  инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение  выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование  в наиболее привлекательные рыночные  сегменты; поддержание способности  противодействовать конкурентам;  обеспечение высокой прибыльности  путем повышения производительности.

5. Защита существующих  программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой,  а риск относительно низким.

6. Ограниченное  расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение  позиции перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент  делается на зарабатывание денег  путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Конкурентные  позиции→  Привлекательность рынка↓	Сильные	Средние	Слабые
Сильная	1	2	3
Средняя	4	5	6
Слабая	7	8	9

 

Матрица применяется при  наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным  инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения  ресурсов.

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Рекомендации матрицы McKinsey таковы:

- инвестировать, чтобы  удерживать занятую позицию и  следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях  улучшения занимаемой позиции,  смещаясь по матрице вправо, в  сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы  восстановить утерянную позицию.  Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций  с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти  с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где  предприятие не может добиться  существенного конкурентного преимущества.

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.