Контрольная работа по «Менеджменту»

1) ожидания в  отношении «затраты труда —  результатов» (3-Р)

— это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами;

2) ожидания в  отношении «результатов —- вознаграждений»  (Р-В)

— это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории  ожидания — ценность полученного поощрения или вознаграждения. (4, стр. 292-299)

    Таким  образом, ожидание можно рассматривать  как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работает с полной отдачей. (2, стр. 9).

Расширенная модель ожидания

    Психологи  Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением.

      Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод,  сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается  от работ ученых ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип — «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

      Расширенная модель ожидания  Портера и Лоулера предлагает  менеджерам намного больше мотивационныж элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. И все же в ней содержится много преимуществ для менеджеров, которые хотят ее использовать, чтобы понять и повысить мотивационный уровень своих подчиненных. В сущности, они почувствуют, что очень тщательно разобрали эту проблему. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги, упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных.

Теория справедливости

      Третий широко известный процессуальный  подход к мотивации носит название  «теория справедливости», популяризированная  Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости  постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1.   «Что  я даю организации?» Этот вклад  включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2.  «Какое  вознаграждение я получу, особенно  по сравнению с вознаграждением  других служащих, выполняющих такую  же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

      При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

      Теория справедливости, возможно, самая  легкая для восприятия из всех  мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных. Старое высказывание «Обманул меня раз — позор тебе, обманул меня дважды — позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

     Если  вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т. к. считает, что «обманывает» своего менеджера.

     Личное вознаграждение     =   Вознаграждение других

                  Личный вклад                           Вклад других

 

      Приверженцы теории справедливости  уверены, что каждое из этих  двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию, и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно (в первом случае), или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. Поэтому есть менеджеры, которые считают, что, выплачивая отдельным служащим вознаграждение больше, чем они заслуживают, они тем самым стимулируют их работать более усердно в надежде получить еще большее вознаграждение в следующем периоде. Однако может случиться так, что служащие начнут работать хуже, т. к. будут думать, что в противном случае они будут получать меньше, чем заслуживают. В подобной ситуации еще много подводных камней, т. к. люди, которые отлично работают, видя, что их менее усердные коллеги получают такое же вознаграждение, вряд ли в будущем будут работать с прежним энтузиазмом.

Теория усиления                                                    

     В.  Ф. Скиннер — психолог, его  теории поведения были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т. к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора.

      Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

      Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов (рис. 4.)

Стимулы		Поведение		Последствия		Будущее поведение

Рис. 4.Теория усиления Скиннера

       В этой модели добровольное  поведение служащих в конкретной  ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому.

     Теория  усиления очень часто подвергалась  критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие говорили, что она слишком упрошенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Третьи считают, что эта теория

оскорбляет  служащих предположениями, что для  них важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние по сути не играют никакой  роли. Тем не менее, эта теория оказалась  довольно живучей и нашла широкое применение.

Деньги как мотиватор.

     Деньги  как мотиватор заслуживают особого  внимания, т. к. очень много  людей считают их средством  удовлетворения потребностей с  абсолютным мотивационным потенциалом.  Частично это верно, потому что единственным теоретиком, который непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Герцберг, и он сделал вывод, что деньги, в лучшем случае, лишь предотвращают неудовлетворение и не являются мотиватором. Прав ли был Герцберг, если большинство людей сами считают, что их деятельность в основном мотивируется с помощью денег?

     Чтобы  понять этот парадокс, нужно помнить,  что деньги сами по себе  не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или как средство платежа, деньги потеряют для вас всю свою ценность. Практически каждый знает это, естественно, знал и Герцберг. Что же тогда имели в виду его респонденты, когда указывали, что деньги не являются существенным мотиватором? Мы полагаем, что они предпочитали непосредственное удовлетворение потребностей, а не получение определенной суммы денег, на которую можно, а может быть, и нельзя «обменять» удовлетворение их потребностей.

       Возьмем человека, который хочет  добиться признания среди своих коллег. Что предпочтет этот человек, получить шанс проявить свои способности в реализации группового проекта или получить повышение заработной платы на 25 % в час, что будет причиной усиления уважения его коллег? Респонденты Герцберга чаще всего называли возможность проявить свои способности, ло это не означает, что деньги вообще не могут служить в качестве мотиватора. Если служащий хочет купить новую машину, дополнительная сумма денег, полученная им за работу во внеурочные часы, будет достаточно высоко поддерживать его мотивационный уровень.

Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора.

1. Желанием получить  деньги можно мотивировать (в  определенное время) почти каждого человека.

2.  Деньги  не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека.

3. Людей интересует  не столько абсолютное количество  полученных ими денег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми.

4. Существует  множество потребностей, которые  нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей. (4, стр. 304-311)

3. Мотивы трудовой деятельности — это причины, определяющие повеление человека в процессе труда.

     Две  составляющие — когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу — взаимосвязаны. Обучение, хорошая подготовка — и обязательно мотивация. Нужно мотивировать сотрудника, что он работал именно на этом предприятии и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. По1 этому во избежание риска, что работник получит знания и уйдет я другую организацию, очень важна именно система стимулирования} система мотивации. Типы мотивации представлены на рис. 5.

Материальные

Нематериальные

1.  Заработная плата, соответствующая рыночной 2.  Персонализаиия  компенсаций 3.  Премирование по  результатам работы подразделения и организации в целом 4.  Вознаграждение  за выслугу лет 5. Доплата за интеллект 6. Дополнительные отпуска 7.  Доплата на питание 8.  Обеспечение спеиодеждой 9.  Ссуды на приобретение  жилья 10. Доплата на лечение  работников или ветеранов 11.  Новогодние подарки  и подарки к юбилеям 12. Доплата в связи  с уходом на пенсию или инвалидность 13. Доплаты пенсионерам: к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д. 14. Оплата ритуальных услуг. 15. Льготы стипендиатам: плата к  стипендии, оплата проезда

1.  Справедливая система  оплаты труда   2.  Возможности использовать  свой интеллектуальный потенциал 3.  Возможности профессионального  обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека 4.  Перспективы карьерного  роста. Система формирования резерва кадров 5.  Социальная защищенность  работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион; дворец культуры; детский оздоровительный лагерь; база отдыха; социальная помощь неработающим пенсионерам 6.  Создание безопасных  и комфортных условий труда.  Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о корпоративной культуре 7.  Моральное вознаграждение: •  звание «Лучший  по профессии»; •  «Заслуженный ветеран» и т.д. 8. Благоприятный психологический  климат в коллективе. Система  адаптации 9. Система обратной  связи и транслирование ценностей  корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Опросы. Газета.

Рис. 5. Типы мотивации  работника.

4. Организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде. Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: Возрастающие потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Совсем не обязательно, что финансовые мотивы приедут к удовлетворению ожиданий граждан получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии  с их запросами, здоровье и безопасность.

     Работники  могут уделять много времени  работе, но при этом быть более  заинтересованными в поддержании  баланса между их личной и трудовой жизнью. Талантливые и квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет достигать, наряду с организациями, также и личных целей. Организациям, для того, чтобы удовлетворить все или большинство этих потребностей, вероятно, не нужно полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на неденежные мотивы. (8, стр. 7)

     Персонал  в современной России становится  более образованным и обеспеченным, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности оказываются более сложными и трудными для воздействия.

5. Рroctel & Gamle, IВМ, U.S. Air Fогсе, Аmerican Аirlines достигли заметного успеха в своих попытках мотивировать служащих, применяя двухфакторную теорию. В частности, они последовали рекомендациям Герцберга при разработке программ по «обогащению» работы. В этих программах работа служащих расширяется, перестраивается и повышается ее качество. На одном из заводов, например, работа уборщиков была «обогащена», когда им было разрешено решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте самостоятельно. Теперь в их обязанности стало входить распределение обязанностей между собой, общение с торговыми посредниками и заказывание необходимого инвентаря, а также рассмотрение всех жалоб, которые поступили на их работу. В данном случае вместе с ответственностью повысился не только уровень мотивации, но и уменьшилось количество прогулов и текучесть кадров. Возможно, это произошло потому, что они получили работу, приносящую им как материальное, так и психологическое удовлетворение.