Контрольная работа по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 2. Связующие  процессы.

 

Вопрос 6. Рациональное решение проблем.

 

Рациональное   решение  - это  решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта. 

Рациональные   решения  основываются на логике и анализе. Это результат объективного аналитического процесса. Для обеспечения рациональности необходимо соблюдение ряда условий:

1. Стремление      к достижению целей;
2. Ясное видение путей достижения целей при существующих условиях и ограничивающих      факторах;
3. Наличие  адекватной информации;
4. Должен  быть произведен анализ с оценкой альтернатив; 
5. Должно осуществляться стремление к оптимизации, то есть выбору альтернативы, которая в наибольшей степени соответствует достиже-нию целей.

Этапы рационального  решения проблем.

1. Диагностика проблемы. Важнейший шаг на пути решения проблемы — это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существуют два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким видением проблем недопустимо.

Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов, с принятием  промежуточных решений.

Определение проблемы включает: выявление симптомов; формулировку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов; выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.

Например, для руководства  высшего звена можно выделить следующие подходы к выявлению проблем:

анализ результатов хозяйственной  деятельности. Изучают и анализируют отчетные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации. Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;

выявление проблем путем  экспертного опроса руководителей  и специалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике выявления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственную информацию о проблемах организации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.

Ограничения варьируют и  зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие  ограничения — это недостаток средств, численности работников, имеющих  требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит  оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты — критерии принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение  о покупке персонального компьютера, можно ориентироваться на критерий стоимости — не дороже 30 тыс. руб., а также на критерий оперативной памяти — не менее 64 мегабайт.

3. Определение альтернатив — это формулирование набора альтернативных решений, т. е. вариантов решения проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить' каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение очень большого числа альтернатив труднообозримо и ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим  углубленный анализ, чтобы разработать  нескольких действительно различающихся  альтернатив, включая возможность  бездействия. Когда руководство  не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют «кипучую» деятельность.

4. Оценка альтернатив. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных предложений растет, когда выдвижение предложений отделено от их окончательной оценки.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Почти любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут  быть качественными и количественными. Возможно, для их применения придется составить собственную шкалу оценок. Например, для оценки моделей автомобиля в шкале внешней привлекательности потребуется выделить классы: очень и умеренно привлекательные, обладающие средней и ниже средней привлекательностью, непривлекательные модели.

При этом могут возникнуть затруднения, поскольку сложно сравнивать вещи, если они неоднотипны. Все решения  следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы критерии использовались в форме, сопоставимой с той, в которой выражена цель деятельности организации. В предпринимательстве рост продаж и прибыль — неизменные потребности и приоритеты, с которыми должны быть связаны критерии. В некоммерческой организации главная цель — это предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Каждый качественный и  количественный показатель варианта решения  можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определенный вес с помощью весовых коэффициентов  или оценивать все показатели в баллах по определенной шкале. Например, в баллах можно оценивать и стоимость компьютера, и величину оперативной памяти, и наличие дополнительных устройств относительно какой-то выбранной эталонной модели. Важным моментом в оценке

является определение  вероятности осуществления каждого  возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

6. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уро вень эффективности осуществления решения повысится, если он будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

7. Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 3. Функции  менеджмента

 

Вопрос 5. Делегирование, ответственность, полномочия.

 

Делегирование. Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Это средство, с помощью которого руководство распределяет между работниками множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольшими организациями, относящимися к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным. Кстати, в истории предпринимательства есть немало примеров, когда выдающиеся предприниматели, не осознав необходимости делегирования полномочий и не желая делить ни с кем власть, в результате терпели неудачу. Между тем именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования полномочий превращает работника в менеджера.

 Делегирование — это:

• передача задания, власти, ответственности;

• постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением  ему средств

для ее достижения и несение  исполнителем ответственности за качество результатов;

• не «пожарное задание», а основа для долговременного  распределения обязанностей;

• не избавление от лишней работы;

• не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.

Вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование — эффективный управленческий прием, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

1. Четко определять уровень  исполнения и требуемые действия.

2. Определять время отчета  о результатах.

3. Информировать коллектив, на который распространяется делегирован ная власть.

4. Обеспечивать подчиненного  необходимой информацией.

5. Оценивать сроки, а  не методы достижения результата.

6. Делегировать последовательно,  а не перепоручать только неинтересные  или срывающиеся задачи.

7. Предоставлять подчиненным  возможность выбора делегируемых  заданий.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе).

2. Ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем).

3. Нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель).

4. Делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя).

При использовании делегирования  руководителю необходимо соблюдать следующие заповеди:

• полная информированность  заместителя;

• абсолютная искренность  во взаимоотношениях;

• безусловная лояльность по отношению к заместителю;

• поддержка заместителя  и отстаивание его интересов;