Контрольная работа по "Менеджменту"

le="text-align:justify">• оказание заместителю  всяческого содействия.

В свою очередь, заместитель  обязан соблюдать заповеди:

• действовать в духе руководителя;

• абсолютная лояльность по отношению к руководителю;

• не проводить собственной  политики и тактики;

• абсолютная корректность;

• полное информирование руководителя.

Стремление к делегированию  может сдерживаться в системе  управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут являться: отсутствие доверия к подчиненному, боязнь риска, отсутствие способности руководить методом распределения работы, уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть: боязнь последующей критики за возможные ошибки, отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания, отсутствие уверенности в своих силах, отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

Различают три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях.

Первый этап характеризуется команднообюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированы.

Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются: территория (используемая или  затрагиваемая), время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию), финансовые средства (выделенные лимиты).

Этот вариант организации  управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний — на организацию работ.

Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

 

 

 Полномочия. Каждый элемент структуры управления организацией — подразделение или отдельная должность — является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются  на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько  видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координацион-ные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные  полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы  оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Функциональные  полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционального управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Рекомендательные  полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Согласительные  полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных илиIфункциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.

Управленческие  полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Соответствие  полномочий и ответственности в  каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

 

 

 Ответственность. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности -  необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Ответственность не может быть делегирована. 

Различают два вида ответственности:

• общую;
• функциональную.

Общая ответственность имеет  своим объектом создание условий, необходимых  для осуществления той или  иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность  связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают  ответственность, открывается свобода  для административного произвола, поскольку многие действия руководителей  могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому  соответствие полномочий и ответственности  в каждом звене управленческой структуры  является одним из важнейших условий  ее нормального функционирования.

 

 

 

 

 

Тема 4. Групповая  динамика и руководство.

 

Вопрос 1.  Группы   и   их   значимость   в   организации 

 

Люди нуждаются в общении с себе подобными. Если они проводят много  времени  в непосредственной близости  и  взаимодействии  друг  с  другом,  то постепенно размышления  о том, что о них думают и чего ждут от них другие люди, заставляют их менять свое поведение. Этот социальный процесс ведет к формированию группы. Человек может принадлежать к многим группам — семейным, группам друзей, группам коллег и т. д.

По определению Марвина  Шоу, группа — это два лица или  более, которые взаимодействуют  друг с другом таким образом, что  каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится  под  влиянием  других  лиц. Организация любого размера состоит из некоторого количества групп. Руководство организации создает формальные группы, когда производит разделение труда по горизонтали — по подразделениям и по вертикали — по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Характерными особенностями  группы является следующее:

• члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы;
• человек говорит не о себе а, о группе в целом;
• взаимодействие между членами группы носит характер непосредствен-ных контактов личного разговора наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг, с другом придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму;
• в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Группы возникают в  организации и функционируют  как обособленные структурные подразделения  в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные  специализированные функции, требующие  для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе  совместной деятельности выполнять  определенную работу.

Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими  людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в  решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального  поощрения. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и  увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к  профессиональной ассоциации, может  обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе добиться намного проще. Кроме того, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества.

Современная практика управления все более и более подтверждает наличие несомненных преимуществ  у групповой формы организации  труда перед индивидуальной. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских  отношений, способствуя сплочению  группы, может порождать синергический  эффект, существенно повышающий результативность работы.