Контрольная работа по "Организационному поведению"

Последствием  принятия предлагаемых мер была бы слаженная работа коллектива, высокий  уровень продаж, соблюдением коллективом  необходимых формальных правил, хорошая  дисциплина и как следствие хороший  и стабильный психологический климат в коллективе.

 

 

 

 

Задание 3. На особом положении

 

Тема 8. Конфликты  и управление поведением в конфликтных  ситуациях

Вопросы:

1. Определите вид конфликтов, объект конфликтов, его участников.
2. Какие ошибки были допущены руководителем? Как ему следовало поступить?
3. Предложите свой вариант выхода из сложившейся ситуации?

 

Ситуация

 

Мне предстояло выделить одного из сотрудников группы, которую я возглавлял, для разгрузки  поступившего оборудования. Подобные работы выполнялись всеми сотрудниками с определенной периодичностью в  соответствии с составленным графиком и не вызывали особых возражений, хотя и не входили в функциональные обязанности членов группы.

На сей  раз, я решил поручить выполнение этого задания Веткину — сотруднику, который недавно появился в группе и ни разу в таких разгрузках не участвовал. Но на мое предложение  тот ответил категорическим отказом. Я потребовал объяснений, но и их Веткин давать отказался в столь же резкой форме.

Трудность для меня состояла в том, что разговор проходил в присутствии всего  коллектива, и подобный тон мог  привести к тому, что и другие сотрудники не стали бы выполнять такие поручения в дальнейшем. Столь грубым отказам он подрывал мой авторитет как руководителя.

Я предложил  Веткину пройти в отдельный кабинет, где попытался разъяснить ему  необходимость выполнения данной работы, предупредил о последствиях отказа и попросил написать объяснительную записку. Но он отказался это делать. Тогда я объявил ему, что отстраняю его от выполнения обязанностей до окончательного решения вопроса.

В тот  момент передо мной стояли две задачи: сохранить свой авторитет и обеспечить разгрузку. Вторая задача решалась просто. Я поручил эту работу другому  сотруднику, в чьей безотказности  у меня не было сомнений. О поведении  же Веткина я сообщил вышестоящему руководителю с изложением всех подробностей.

Я надеялся получить поддержку, но вместо этого  мне сделали замечание за плохую работу с подчиненными.

Тогда я  постарался собрать побольше информации о Веткине и выяснил следующее. У него есть медицинское заключение о хроническом заболевании, которое дает право на освобождение от тяжелых работ. Однако справка эта носит «липовый» характер, и он пользуется ею, когда ему заблагорассудится. Кроме того, я выяснил, что в выполняемой им работе заинтересовано руководство высокого уровня, так что его продукция по своему значению превышает результаты работы  всей группы.

На очередной  беседе я высказал Веткину свои соображения  о полученной информации и перспективах совместной работы. Я предупредил, что  не стану включать в график подобных работ его фамилию, но объясню  другим сотрудникам, почему этого не делаю, и предложил ему подумать над ситуацией.

На следующий  день меня вызвали на ковер. Мне было сделано нарекание за то, что я  плохо руковожу людьми и не понимаю  важности для всей фирмы задач, которые  решает Веткин. Я возразил, что каждому  подразделению надлежит решать, прежде всего, свои задачи и в группе не должно быть сотрудников на особом положении. А если Веткин такой больной  и такой умный, то найдите ему  другое место. На это мне было сказано: «Это не тебе решать. Иди работай».

Теперь  я даю поручения Веткину с  большой осторожностью. Хуже того, чувство  неуверенности перед ним распространяется и на других сотрудников. Этим я, конечно, очень не доволен, а как поступить  — не знаю.

 

Определите вид конфликтов, объект конфликтов, его участников.

В данной ситуации видим 2 конфликта:

1 – между Веткиным  и его руководителем-автором 

2 – между автором  и его начальством

Оба конфликта межличностные, вертикальные.

В первом случае причиной является противоречие  действий

принятым  нормам, т.е. противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной социальной роли ожиданиям руководителя.

Во втором случае причина – препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности, т.е. действия одного препятствуют успешной деятельности другого. Так, высший руководитель считает, что подчиненный мешает с помощью Веткина получить определенный результат, а автор ситуации считает, что высший руководитель мешает ему продолжать работу так же как и раньше и рушит сложившиеся устои, выделяя Веткина на особое положение в коллективе.

Объект  конфликта — конкретная причина, видимая движущая сила конфликта. Он может быть реальным или ложным, потенциальным или актуальным, ложным и иллюзорным. Это материальная (ресурс), духовная (идея, норма, принцип и т. д.) или социальная (власть) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента.

В нашем случае объектом, на мой взгляд, является норма, принятая в коллективе о том, что каждый по графику в порядке очереди  выполняет разгрузку. Новый член коллектива не принял эту норму, и  конфликт начался после этого, при чем оба конфликта имеют это объект.

 

Какие ошибки были допущены руководителем? Как ему следовало поступить?

Если речь идет о руководителе-авторе, то ему не следовало при всех оглашать Веткину поручение о разгрузке, т.к. Веткин заранее не был проинформирован  о возможности такого поручения, и оказался поставленным перед фактом.

Необходимо было пригласить нового сотрудника к себе в кабинет  и поговорить с ним, поставив в  известность о возможных поручениях, о прочих особенностях работы в данном коллективе.

Принимать участие в  разгрузках, как указывалось, не входит в трудовые обязанности, но весь коллектив  принимает эту обязанность как  должное. Веткин же новый член коллектива, он имеет право согласиться или  нет на выполнение действий, не предписанных должностной инструкцией.

 

Предложите свой вариант выхода из сложившейся ситуации?

Для разрешения первого конфликта  рекомендую использовать структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К этим методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.  

 Разъяснение  требований к работе — это  один из эффективных методов  управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

В случае конфликта с высшим руководством скорее всего оптимальным будет использовать переговоры.

Задание 4. Проведение совещания в компании «Сигма»

 

Тема 9. Анализ и конструирование  организации

Вопросы:

1. Какие нормы существуют в компании? Ориентирует ли организационная культура работников на то, что является для всех важным и ценным?
2. Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята её сотрудниками? Почему?
3. Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).
4. Какой стиль руководства в компании? Эффективен ли он?
5. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании?

Ситуация

Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых  других странах. В настоящее время  в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц  правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся  у компании. Ниже приведена стенограмма  заседания правления, на котором  обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.

Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты  по обслуживанию. Роман, это твой вопрос».

Дворецкий Роман, финансы и учёт: «Не совсем мой, но я просмотрел контракты  по обслуживанию программ, заключённые  с рядом наших клиентов, и мне  кажется, что мы не получаем от них  хорошего возврата на капитал. По моим подсчётам, было бы лучше продавать  каждый год обновлённую версию нашего пакета программ «Сигма», чем предлагать контракты по их обслуживанию  или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».

Михайлов: «Насколько ты предлагаешь  поднять цену?».

Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный…».

Михайлов: «Так, что же ты всё-таки предлагаешь?»

Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить  годовую плату за обслуживание программ по крайней мере на 30%».

Толмачёв Борис, маркетинг: «Если  мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».

Михайлов: «Сколько пользователей  программ имеет с нами контракты  по обслуживанию?»

Толмачёв: «Не знаю».

Михайлов: «Алексей, сколько?»

Шустов Алексей, развитие: «Я не очень  хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».

Дворецкий: «Мне кажется, около 80%».

Михайлов: «Какова стандартная  цена программы, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»

Толмачёв: «Это отчасти зависит  от цены программы, но, прежде всего  от того, насколько она изменяется».

Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время  на переход к новой системе  компании «Эпил» ».

Сёмина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушёл Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и  поперёк».

Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».

Шустов: «Всё-таки интересно, почему он ушёл».

Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше  продавать контракты по обслуживанию пакета программ «Сигма»? Разве другие компании не делают таких же изменений. Как и мы, причём также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы – самые совершенные на рынке».

Толмачёв: «В одной из компаний сменился финансовый директор. Тоже ушёл неожиданно, как и Станислав».

Михайлов: «Иван, мы ещё ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»

Багров Иван, системный анализ: «Мне особо сказать нечего – это  не моя тема, это проблема

Маркетинга. Они должны знать, как  продавать контракты».

Толмачёв: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания чётко определил: это  вопрос Романа».

Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай, только по существу».

Сёмина: «Я думаю, нам надо иметь  больше данных. Может стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим потребности наших клиентов и тому подобное».

Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»

Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий  год и во сколько обойдётся  их осуществление».

Сёмина: «Извините, мне надо уйти. Я  должна встретиться с Георгиевским в 11:00».

Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20% и посмотреть, что произойдёт? Увеличила же компания «ТМ» свою цену на 35%».

Михайлов: «Что ты думаешь, Борис?»

Толмачёв: «Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».

Михайлов: «Хорошо, давайте попробуем  сделать это. Спасибо, совещание  закончено»

 

Какие нормы существуют в компании? Ориентирует ли организационная  культура работников на то, что является для всех важным и ценным?

В компании является нормой решать возникающие  вопросы совместно. Собрания такого плана проходят часто, при чем можно заметить, что общение на них не совсем формально. Директор обращается ко всем подчиненным по имени и на «ты», в ходе беседы разговор переключается иногда на совершенно другие темы (почему ушел Станислав, ушел директор другой фирмы).

Кроме того видим не только похожее  на дружеское общение, но еще и  очень лояльное со стороны директора. Так, на вопрос о том, «сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?», ни один из специалистов не ответил на вопрос конкретно, а это вопрос об основной деятельности. Т.е., на мой взгляд, ответ на него должен знать весь коллектив. На месте Михайлова другой руководитель мог бы сделать как минимум замечание сотрудникам по этому поводу.

Таким образом, можно сказать, что  в коллективе дружеская атмосфера, готовность к сотрудничеству, коллективный дух, однако, по моему мнению, сложившаяся  культура не достаточно способствует достижению целей организации. Если судить о собрании с точки зрения самого смысла этого собрания, то могу сказать, что по теме было внесено  не так много предложений, и в  итоге не понятно, на основании чего принято решение.