Контрольная работа по "Организационному поведению"

 

Можно ли утверждать, что система  ценностей в компании сформировалась и принята её сотрудниками? Почему?

Да, т.к. все сотрудники ведут себя одинаково, никто не отходит от сложившихся  норм. В систему ценностей данной компании можно отнести: командную работу, дружеские отношения в коллективе.

 

Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть  культуры).

Совещание соответствует основным требованиям – поставлен вопрос на повестку дня, директор оповестил всех о вопросе дня, ход собрания записан в стенограмме, в ходе собрание все участники принимали участие в обсуждении. Однако, не было подведения итогов, директор сказал последнюю фразу и все разошлись.

Можно сказать, что в «Сигме»  такие совещания являются традицией, частью культуры, т.к. фактически в ходе собрания не видим, что результат  получен, однако обсуждение было активным. Таким образом, можно рассматривать  данные совещания именно как элемент  корпоративной культуры.

 

Какой стиль руководства в компании? Эффективен ли он?

Демократичный стиль.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха. Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат пребыванием в группе, проявляют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит доверительная дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта.

Недостатки демократического стиля  руководства:

- сложность обеспечения условий  его эффективности;

- замедление процесса принятия  решений.

 В данной ситуации недостаточно эффективен этот стиль, т.к. решение существующих проблем компании недостаточно качественно.

Необходимо не только поддерживать климат в коллективе и культуру, но и добиваться максимальных успехов  в коммерческой деятельности.

 

Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании?

На месте руководителя я бы не оставила без внимания тот факт, что сотрудники не знают ответов  на некоторые вопросы. Это говорит о том, что нужно и самому изучать текущую ситуацию, и работников привлекать к этому же. Более серьезно относиться к совещаниям, и принимать более взвешенные решения.

 

 

 

Задание 5. «Стили поведения  руководителя»

 

Тема 11. Стиль руководства  и поведение в организации.

Используя теорию лидерства Херси-Бланшарда, проанализируйте приведенные ниже ситуации. Выберите в каждой из них наилучший способ воздействия на группу со стороны руководителя и обоснуйте свои ответы с точки зрения данной теории.

 

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. 

Рис. 1. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

Как показано на рис. 1, имеются  четыре стиля лидерства, которые  соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности  на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать  указания»; он годится для подчиненных  с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 — «продавать»  — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени  ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят  принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем  зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные  могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего  низкую степень ориентированности  на задачу и высокую степень —  на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется  высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

 

Ситуация 1.

Вас назначили  на новую должность. Предыдущий руководитель не вмешивался в дела группы. Группа адекватно следовала своему направлению  работы и выполняла поставленные задачи. Внутренние отношения в группе находятся на хорошем уровне.

Возможные способы воздействия:

1. предпринимайте шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом;
2. вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку дельным предложениям;
3. обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики;
4. предоставьте группу самой себе.

 

Так как и прошлый  руководитель не вмешивался в дела группы, то нам нужно избрать такую  же тактику, т.к. коллектив при этом успешно справлялся с обязанностями. По теории лидерства Херси-Бланшарда речь идет о зрелом коллективе М4, соответственно здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Значит верный ответ 4) нужно предоставить группу самой  себе.

 

Ситуация 2.

Полученная  вами информация указывает на некоторые  трудности во взаимоотношениях подчиненных  одной из групп. Группа имеет хорошую  производственную репутацию. Члены  группы эффективно выполняли сложные  задачи и успешно справлялись  с работой в течение всего  прошлого года. Все они обладают достаточной квалификацией.

Возможные способы воздействия:

1. рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными;
2. предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы;
3. действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя;
4. участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.

 

Здесь имеем дело с  умеренно высокой степенью зрелости (МЗ), т.к. группа имеет хорошую производственную репутацию. Члены группы эффективно выполняли сложные задачи и успешно справлялись с работой в течение всего прошлого года, однако есть трудности во взаимоотношениях в коллективе. Поэтому самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Поэтому выбираем вариант 4) участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.

 

Ситуация 3.

Производительность  труда вашей группы снижается  на протяжении нескольких месяцев. Члены  группы не слишком озабочены своевременным  выполнением задач. Им постоянно  необходимо напоминать об этом. В прошлом  помогало перераспределение ролей  и ответственности.

Возможные способы воздействия:

1. позвольте группе самой определить направление своей работы;
2. учтите рекомендации группы, но следите за выполнением задач;
3. перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль;
4. вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны.

В данном случае имеем  дело с подчиненными с низким уровнем зрелости (Ml), поэтому годится стиль руководства «давать указания». Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Поэтому выбираем вариант 3) перераспределение ролей и ответственности  и введение жеского контроля.

 

Ситуация 4.

Вы намечаете изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость.

Возможные способы воздействия:

1. определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль;
2. участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение;
3. будьте готовы принять изменения в рекомендуемом группой виде, но контролируйте их внедрение;
4. избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне.

В этой ситуации подчиненные  хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним  уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Поэтому здесь выбираем вариант 3.

 

Задание 6. «Проведение изменений  в ОАО "Хлебопродукт"»

 

Тема 13. Изменения в организации  и управления нововведением

 

Проанализируйте ситуацию и ответьте на следующие  вопросы: