Контрольная работа по "Управлению персоналом"

 Деловые качества кандидатов оцениваются экспертным путем с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные.

 Индивидуально-психологические,  психофизиологические, личностные  качества кандидатов оцениваются  методом психологического тестирования  с использованием при необходимости  инструментальных измерений. 

 Психологическое тестирование  может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом, на которое принимается кандидат.

 По результатам  психологического тестирования  делается заключение, которое кратко  представляется в листе согласований. Заключение психолог должен делать  развернутым, отразив в нем  основные индивидуально-психологические  особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д. [11, С. 305]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование работы  с персоналом

 

Цель планирования заключается  в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время  и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала  и оно эффективно только тогда, когда  интегрировано в общий процесс планирования в организации. [16, С. 201]

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления  целого комплекса взаимосвязанных  мероприятий, объединённых в оперативном  плане работы с персоналом.

Структура плана выглядит следующим образом:

1. Собрать информацию  о персонале,

2. Определить цели  планирования производства,

3. Проверить информацию  о персонале на соответствие  её целям планирования производства,

4. Могут ли быть  реализованы цели кадрового планирования,

5. Спланировать потребность в персонале,

6. Спланировать привлечение,  адаптацию и высвобождение персонала,

7. Спланировать использование  персонала,

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации  персонала,

9. Спланировать деловую  карьеру, служебно-профессиональное продвижение,

10. Спланировать расходы  на персонал организации,

11. Регулярный контроль  и развитие отдельных видов  планирования.

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост  повышения производительности труда  и

4) структура работ.

Расчёт численности  персонала может быть текущим  или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность  в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

 

А = Ч + ДП,

 

где Ч – базовая  потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность  предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

 

Ч = ОП / В,

 

где ОП – объём производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующим  категориям:

1) рабочие-сдельщики (с учётом  трудоёмкости продукции, фонда  рабочего времени, уровня выполнения  норм);

2) рабочие-повременщики (с учётом  закреплённых зон и трудоёмкости  работы, норм численности персонала,  трудоёмкости нормированных заданий,  фонда рабочего времени);

3) ученики (с учётом  потребности в подготовке новых  рабочих и плановых сроков  обучения;

4) обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы  и штатное расписание);

5) руководящий персонал (определяется исходя из норм  управляемости).

Дополнительная потребность  в кадрах (ДП) – это различие между  общей потребностью и наличием персонала  на начало расчётного периода. При расчёте дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия  (научно обоснованное определение  прироста должностей в связи  с увеличением производства)

 

ДП = Апл −Абаз.,

 

где Апл. и Абаз. – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена  практиков, временно занимающих  должности специалистов

 

ДП = Апл ∙ Кв,

 

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей;

4) вакантные должности,  исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность  в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности  в специалистах на перспективу и  отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют  метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который  исчисляется как отношение числа специалистов к объёму производства. С учётом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

 

А = Чр ∙ Кн ,

 

где Чр – среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный  коэффициент насыщенности специалистами.

Цель набора персонала  состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом, в т.ч. и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений  и характера производственной деятельности.

Принимая решение о  наборе целесообразно определить, все  ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности  труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наём; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

При осуществлении набора важен контроль за соответствием  кадрового состава организации  стоящим перед ней производственным задачам.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней  и внутренней среды. Факторы внешней  среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и  месторасположение организации. Факторы  внутренней среды: кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и т.п.; образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы.

Различают внутренние и  внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники  – это люди, работающие в организации. Во многих организациях существуют так  называемые матрицы перемещений, в  которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны и включают:

1)Внутренний конкурс.  Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2) Совмещение профессий.  Целесообразно использовать и  совмещение должностей самими  работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работ.

3) Ротация. Возможны  следующие варианты перемещения  руководителей: повышение (или  понижение) в должности с расширением  (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

К внешним источникам подбора персонала относятся  люди, способные работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время. Это:

1) Прежние сотрудники, ушедшие из организации по  собственному желанию,

2) Случайные претенденты,  самостоятельно обращающиеся по  поводу работы, должны каждый  раз заноситься в картотеку  как резерв, которым нельзя пренебрегать,

3) Школы, колледжи, ВУЗы, коммерческие школы и преподаватели,

4) Клиенты и поставщики  могут предложить необходимых  кандидатов, что к тому же способствует  созданию хороших деловых отношений  между клиентами и поставщиками,

5) Государственные и  коммерческие агентства по трудоустройству, которые могут провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов,

6) Рекламные объявления.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Один из наиболее дешёвых способов подбора персонала – поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации ( их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, т.к. сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Отбор кадров – это  процесс, с помощью которого предприятие  или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под  критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия  окружающей обстановки. [21, С. 298]

Процесс отбора зависит  от многих факторов:

1. Внутренняя обстановка. Учитывается влияние природы  предприятия или организации.  Так, общая организационная деятельность  на предприятиях госсектора отличается  от таковой в частном секторе.  Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость,

2. Сущность рынка рабочей  силы. Для организации (предприятия)  важно общее состояние (экономическое,  социальное, экологическое и др.) в регионе и городе, где расположено предприятие,

3. Требования профсоюзов. Профсоюз может многими путями  влиять на процесс отбора,

4. Государственные требования. Во многих странах принят ряд  законов, призванных гарантировать  равные возможности найма и  равные человеческие права,

5. Состав рабочей силы. Нередко предприятия стараются  набирать на работу такой состав  рабочей силы, который максимально  соответствовал бы требованиям  покупателей, клиентов и т.д.,

6. Месторасположение  предприятия,

7. Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Администрация предприятия  стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам: отличающихся высоким профессионализмом; готовых работать на этой фирме много лет; имеющих низкий показатель несчастных случаев; умеющих работать в коллективе; умеющих общаться с клиентами,

8. Лица, принимающие решение  при отборе.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристики уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимающих ранее вакантное место.