Контрольная работа по "Управлению персоналом"

Были поставлены следующие  задачи:

Подбор определенных специалистов (требовались опытные  инженеры-проектировщики, так как  наступал строительный сезон).

Кадровый аудит.

1) Рынок светопрозрачных  конструкций в России достаточно  сложный, отрасль сравнительно молодая (10 – 12 лет), поэтому ВУЗы специалистов по проектированию и расчетам на прочность светопрозрачных конструкций до сих пор не готовят. Нет отечественной школы таких специалистов, нет достаточного опыта в этой сфере, практически нет нормативов (также как и в отрасли высотного строительства). В ООО «Алюстэм» нет системы наставничества.

2) Аудит персонала  привел к неутешительным результатам:  в «семейной» компании, при попустительском  стиле управления персонал был  демотивирован. Для менеджера по персоналу очевидным было то, что несколько новых проектировщиков (даже высокомотивированных) не смогут исправить ситуацию, более того, их мотивация тоже снизится.

В результате, было принято  решение создать инженерный отдел  в центральном офисе (до этого существовало только цеховое КБ). Инженерный отдел был полностью укомплектован новыми высокомотивированными специалистами, труд которых оплачивался выше, чем труд проектировщиков цехового КБ. План был такой: предполагалось, по мере адаптации в компании новых специалистов, постепенно переводить (по одному) работников «ленивого» КБ или (в случае отказа) увольнять.

На деле сложилось  следующим образом. Новый инженерный отдел трудился с полной отдачей  на самых сложных объектах, а «ленивое»  КБ (при попустительском стиле управления Генерального директора) продолжало получать свою зарплату. В результате, через 2 года от начала проекта по повышению мотивации персонала, из компании ушли почти все «звёзды» инженерного отдела, а «ленивые» продолжают работать на 0,25 % от своих возможностей.

С остальными специалистами  – похожая картина. Используя  все возможные методы привлечения  персонала (размещение объявлений в  СМИ, Internet, технологии прямого поиска), службе персонала удалось удовлетворить потребность компании в высокопрофессиональных и мотивированных кадрах. Благодаря этому процессу, из компании уволилось несколько неэффективных работников, испугавшихся перемен (до этого коэффициент текучести кадров в центральном офисе имел отрицательное значение).

Была введена программа адаптации новых сотрудников. Адаптация новых сотрудников проходила довольно успешно. Имел место только один случай увольнения за три дня до окончания испытательного срока (когда «ленивому» КБ назначили нового начальника, который не сумел – по объективным причинам – переломить ситуацию во вверенном ему подразделении).

Отрицательные моменты  в работе службы персонала по выполнению поставленных перед ней задач  случались при участии высшего  руководства компании, которое само - же и поставило эти задачи. Проблема состояла в том, что по-прежнему (вне плана) в компанию приходили «свои» люди, которые, как правило, были неэффективны, непрофессиональны, получая при этом высокую зарплату и демотивируя тем самым других работников.

В данной организации  присутствует линейная организационная структура, преимущества которой состоят в:

-четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов,  имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры данной организации:

-отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и  приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

-тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

-большое число "этажей  управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

-перегрузка управленцев  верхнего уровня;

-повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Таким образом, в ООО  «Алюстэм» недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

В данной организации  также существуют проблемы демотивации  и низкой степени ответственности персонала в ООО «Алюстэм». Для того чтобы четко разграничить задачи, функциональные обязанности, степень ответственности и взаимодействия между подразделениями, было решено разработать положения о подразделениях и должностные инструкции. Процесс этот сначала встретил сильное сопротивление со стороны линейных руководителей (на них ложился самый большой участок работы по разработке локальных нормативных актов). Служба персонала обеспечивала этот процесс методически и координировала его на всех этапах разработки и внедрения.

Люди оставались и  остаются работать в компании по нескольким причинам:

1) попустительский стиль руководства (можно опаздывать, никто не следит за пропусками);

2) всегда вовремя выплачивается зарплата;

3) соблюдается Трудовой Кодекс.

Выше изложенное говорит о необходимости разработки новой стратегии управления персоналом в данной организации.

Далее разработаем стратегию  управления персоналом в ООО «Алюстэм».

Сфера деятельности компании, т.е. отрасль очень интересная, она меняет облик нашего города, позволяет создавать новые конструктивные решения в строительстве. Благодаря светопрозрачным конструкциям, создаются современные офисы, залитые солнцем; зимние сады, в которых светолюбивые растения цветут круглый год; уютные квартиры, окна которых не пропускают шум и не продуваются ветром.

На самом деле, бизнес в ООО «Алюстэм» логичен и продуман. Но, в компании была и остается проблема – управление персоналом. И, к сожалению, основная проблема кроется в основном собственнике компании – её генеральном директоре. Это очень предприимчивый, образованный человек с высоким IQ (его ум на грани гениальности), глубоко интеллигентный и порядочный. Но наука управления людьми от него далека (а получать соответствующее образование у него нет желания). Именно поэтому ни один проект не был завершен, а люди в результате – демотивированы.

Оптимальным решением для  компании будет привлечение к  управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.

Работа профессионального  менеджера состоит из четырех  составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.

Результат. Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.

Мотивация. Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.

Команда. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.

Система. Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.

Лидерство. Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают.

Основные ошибки менеджера:

В квадрате РЕЗУЛЬТАТ:

Менеджеры, которые ориентированы  только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата.

В квадрате МОТИВАЦИЯ:

Менеджеры, которые сосредоточены  на мотивации и развитии персонала  часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может не вписываться в систему предприятия или конфликтовать друг с другом.

В квадрате КОМАНДА:

Менеджеры, которые сосредоточены  только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата.

В квадрате СИСТЕМА:

Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе.

Профессиональный менеджер работает одновременно в четырех  квадратах и выступает в роли лидера.

Бытует очень много  ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто - то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему - то распоряжению.

Лидерство означает влияние  – не более, не менее.

Роль менеджера заключается:

- в формировании целей и задач;

- в построении высокоэффективной структуры предприятия;

- в мотивировании персонала;

- в создании команды в достижении поставленных целей.

Именно такой топ-менеджер необходим компании ООО «Алюстэм». И это – первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме:

1) Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).

2) Подбор персонала по желаемым критериям.

3) Тренинг введения в должность (адаптация).

4) Политики и процедуры работы с персоналом или, выражаясь наукообразно, локальные нормативные акты (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, положение о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.)

5) Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).

6) Оценка и аттестация.

7) Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.

8) Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).

9) Формирование бюджета службы персонала.

Необходимым условием эффективности  работы с персоналом предлагается также как вариант создание линейно - штабной организационной структуры.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

 

 

Процесс управления персоналом предприятия ООО «Алюстэм»

 

 

 

 

 

Но, данная структура имеет свои достоинства: