Контрольная работа по "Управлению персоналом"

Отбор может стать  затруднительным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или неправильным, если требований совсем нет.

Процесс принятия решения  при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителю:

1. Предварительная отборочная  беседа,

2. Заявление бланка заявления,

3. Беседа по найму,

4. Тесты по найму,

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка,

6. Медицинский осмотр,

7. Принятие решения.

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе:

1. Проверка рекомендаций  или послужного списка,

2. Не имеющие схемы  беседы,

3. Тест на качество  работы и навыки,

4. Медицинский осмотр,

4. Схематическая беседа,

5. Изучение кандидатур  агентством вне предприятия,

6. Тест на знание  специфики работы,

7. Тест на умственные  способности,

8. Бланк заявления,

9. Тест на личные  качества.

10. Центр по оценке  работников,

11. Тест на физические  способности,

12. Тест на детекторе  лжи (либо письменный тест на  честность).

Выбор метода в большей  степени зависит от отбираемого  персонала, чем от типа организации (предприятия), проводящего деловую оценку персонала.

Деловая оценка персонала  – это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям  должности или рабочего места.

При этом решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают  два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность включает четыре этапа: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учёбы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая  оценка сотрудников организации  сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень  достижения этих результатов; анализу  динамики результативности труда за определённый промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Центральным вопросом любой  деловой оценки являются установление её показателей. Они могут характеризовать  как общие моменты, равноценные  для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всём многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность  измерения конкретных значений показателя. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

- характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

- несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

- отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). [21, С. 302]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработайте стратегию управления  персоналом на Вашем предприятии

 

Кадровая стратегия  организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум  на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы  воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации. [14, С. 187]

Кадровая политика предусматривает  в первую очередь формирование стратегии  управления персоналом организации, которая  учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. [8, С. 108]

Кадровая стратегия  является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии  организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения  с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии  организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Кадровая стратегия  организации основывается на следующих  базовых принципах, разделяемых  всеми субъектами организации, как  организационной системы:

• организация рассматривает  персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

• управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических  и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

• персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие организации;
• персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
• организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;
• организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;
• управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации  является обеспечение качества ее персонала  на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого  из которых характерна постановка и  реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии  является обеспечение экономической  эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

• обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

• формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

Далее рассмотрим организационную структуру управления персоналом в ООО «Алюстэм».

Стержень любой организации  — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Для того чтобы проанализировать структуру управления персоналом, рассмотрим схему управления ООО «Алюстэм».

 

Рисунок 1 Структурная схема управления ООО «Алюстэм»

 

Исходя из этой схемы  видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик.

У ООО «Алюстэм» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.

Внимательно ознакомившись с видами деятельности ООО «Алюстэм», можно сделать вывод о структуре персонала компании. Итак, центральный офис:

- дирекция

- отдел по работе с клиентами

- инженерный отдел

- монтажный отдел

- отдел продаж алюминиевого профиля

- отдел продаж станков и оборудования

- служба персонала

- бухгалтерия

- системный администратор.

Структура персонала  филиала:

- директор филиала

производственный отдел:

- заведующий производством

- цеховое КБ

- начальники смен

- начальник цеха по производству стеклопакетов

- начальник цеха металлоконструкций

- инженер по обслуживанию станков и оборудования

- рабочие цехов

- отдел снабжения

склад:

- начальник склада

- специалисты по складскому учету

- кладовщики

- крановщик

- работники склада.

Транспортный отдел.

Центральный офис компании и её филиал различны по своей структуре, задачам, кадровому составу и, соответственно, это два разных типа корпоративной  культуры. Стили управления также  различаются.

Генеральный директор –  сторонник демократически-либерального стиля управления: иногда демократического, иногда попустительского, а когда результаты последнего приводят компанию к печальным последствиям – вдруг принимаются жесткие авторитарные решения. Так происходит в кризисные моменты. Как только буря стихает – снова демократия и либерализм, и так до нового кризиса.

Директор филиала, напротив, всегда авторитарен. Структура управления линейная с жесткой централизацией власти. Тип корпоративной культуры – культ личности, инакомыслие  карается увольнением. Иногда, если служба персонала вовремя обнаружит проблему, и «инакомыслящий» работник представляет ценность для компании, его переводят в центральный офис.

ООО «Алюстэм» создавалась как компания друзей, как компания семейного типа. Соответственно, с самого начала в ней трудились родственники, друзья, родственники друзей и.т.д. Любому профессиональному управленцу понятно, к чему приводит данная ситуация. В тот момент, когда ситуация с эффективностью работы персонала стала критической, в компанию был приглашён менеджер по персоналу.