Корпоративная культура, как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

     Не нужно забывать праздновать даже маленькие победы. Наглядная демонстрация полученных результатов снимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям, вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовые подвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

     1.4. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации.

      Эффективность требует, чтобы культура организации, её стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. [9;472с.]

     Таким образом, различные организации тяготеют к определённым приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

     Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники чётко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная

 

культура достигает  того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это всё будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. И всё же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, её соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

·  игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

·  система управления подстраивается под существующую в  организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. [26;329с.]

     Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

·  делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

·  изменяется стратегия  с целью её подстраивания под существующую культуру.

     В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, — культура и

 

 

поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.  [4;327с.]

     Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, то есть быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

     Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1)Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

2)Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

3)Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень

 

самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

4)Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5)Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы. [21;219с.]

6)Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7)Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинёнными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8)Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает с компанией и интегрирует в неё. Гибкость обеспечивается посредством сведения

 

к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

     Глава 2. Корпоративная культура на примере предприятия «Тамбовфармация».   

     2.1 Цели и задачи корпоративной культуры на предприятии «Тамбовфармация».                                       

     Открытое акционерное общество «Тамбовфармация» создано на базе Тамбовского областного унитарного предприятия «Тамбовфармация». ТОГУП "Тамбовфармация" работает на лекарственном рынке с 1992 года. Предприятие является правопреемником в части лекарственного обеспечения учреждений здравоохранения области тамбовского областного производственного объединения "Фармация". Предприятие "Тамбовфармация" имеет многолетние деловые связи со многими предприятиями изготовителями лекарств в России, а также странах СНГ.

     Место нахождения Общества:  ул. Коммунальная, дом 18, г. Тамбов, Российская Федерация, 392000.

      Почтовый  адрес: ул. Клубная, дом 4, г.  Тамбов, Российская Федерация, 392021.

     Видами деятельности Общества являются:

- приобретение, перевозка, хранение, реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения, химических реактивов, перевязочных материалов, протезно-ортопедических  изделий, медицинской техники, мелкого медицинского инструментария и другой продукции;

- приобретение, перевозка, хранение, реализация парафармацевтической продукции, лечебного, детского, диабетического и диетического питания (пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и другие);

- приобретение, перевозка, хранение, реализация упаковочного материала, посуды аптечной и лабораторной, товаров широкого спроса не аптечного ассортимента, не запрещенного к реализации в аптечных учреждениях.

- приобретение, хранение, изготовление, реализация очковой оптики;

     

 

        -приобретение, заготовка, хранение, реализация  лекарственного растительного сырья, продуктов пчеловодства, животного происхождения;

- изготовление лекарственных средств по рецептам врачей, требованиям лечебно-профилактических учреждений и их реализация;

- оказание фармацевтических услуг населению  и ЛПУ области (прокат изделий медицинского назначения, доставка лекарств на дом, обеспечение больных по индивидуальным заказам, информация о лекарственных средствах и так далее);

- оказание медицинских услуг, осуществление медицинской деятельности;

- производство лекарственных средств, изделий медицинского назначения, биологически активных добавок, парафармацевтической продукции, дезинфицирующих средств, а также фасовка готовых лекарственных средств и другой продукции;

- осуществление контроля качества закупленных, произведенных и изготовленных лекарственных средств в пределах своей компетенции;

- издательская и информационно-рекламная деятельность;

- взаимодействие с зарубежными партнерами по вопросам приобретения и реализации лекарственных и диагностических средств, изделий медицинского назначения, аптечного и медицинского оборудования и другой продукции, не запрещенной к реализации в аптечных учреждениях.

Основной целью Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимой Обществом  продукции (работах, услугах) и извлечение прибыли. Эта цель подразделяется на определенное количество задач (увеличение стоимости оказываемых услуг за год, уменьшение сроков оказания услуг, улучшение их качества). В качестве средств для достижения вышеуказанных целей на предприятии «Тамбовфармация» выступает самая главная ценность организации - человеческий капитал. В этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие. Кроме этого, директор предприятия постоянно ищет способы повышения эффективности групповой

 

коммуникации и кооперации для достижения лучших результатов. Деятельность каждого сотрудника предприятия  «Тамбовфармация» подлежит постоянному мягкому контролю со стороны директора предприятия, не затрагивающему нормы корпоративной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за другом осуществляют все сотрудники предприятия. На предприятии «Тамбовфармация» поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

     Организационная  структура предприятия построена  по линейному типу и функционирует  как команда сотрудников, каждый из которых является профессионалом в своей области. Анализ деятельности предприятия «Тамбовфармация» позволяет говорить об её успешности, как в организационном, так и в финансово-экономическом плане. Люди, работающие на предприятии «Тамбовфармация» должны обладать рядом качеств:

- самостоятельность;

- инициативность;

- коммуникабельность;

- высокий уровень профессионализма;