Корпоративная культура организации: ее основные элементы и особенности функционирования

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.     

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной  культуры, можно определить следующим образом:      

1) научность, использование достижений  научных дисциплин, имеющих своим  объектом человека, социальные общности, организации, труд;      

2) системность в восприятии объектов  исследования и управления и  факторов, влияющих на поведение  объектов и элементы их культуры;      

3) гуманизм, основывающийся на признании  личности наивысшей ценностью,  а духовности - целью и средством  развития личности и общества;      

4) представление корпорации как  части общества, как коллективного  члена сообщества;      

5) профессионализм, предполагающий  у исследователя и управленца  наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять  корпоративной культурой.     

Корпоративная культура — это сложная и всеобъемлющая  составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств, среди которых:      

 • динамичность — в своём  развитии культура проходит стадии  зарождения, формирования, поддержания,  развития, совершенствования, замены;      

 • системность — корпоративная  культура представляет собой  сложную систему;      

 • структурированность — элементы  иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности;       

 • относительность — соотносит  свои элементы как с собственными  целями, так и с окружающей  действительностью;       

 • неоднородность — внутри  культуры существуют локальные  субкультуры и даже могут появляться контр культуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой;      

 • адаптивность — способность  оставаться устойчивой и противостоять  негативным изменениям внешней  среды. 

 

 

 

 

2. Формирование корпоративной культуры

2.1. Принципы формирования корпоративной культуры  

Формирование  культуры в любой компании происходит в определённой производственной и  социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении  удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого – своих  собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды. С другой стороны, невозможно представить организацию, у которой нет собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплочённости.       

 При формировании и развитии  культуры организации наряду  с основными принципами необходимо  учитывать ряд её признаков,  в частности: культура организации социальна, так как на её становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия; регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами; создаётся людьми, то есть является результатом их действий, мыслей, желаний; осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками; полна традиций, так как проходит определённый исторический процесс развития; познаваема; способна изменяться; не поддаётся постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому; есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.       

 Следует также отметить обмен  информацией, имеющий значение  при формировании организационной  культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование её членов и потребителей продукции о политике и целях организации.      

 Процесс формирования организационной  культуры предусматривает следующие  подходы:      

• внутренний — выбор миссии, связанной  с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов  подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей её членов;       

 • когнитивный (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого её члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;      

 • символический — предполагает  наличие в организации особого  языка, символических действий, специальных  церемоний, фиксированной истории  организации, легенд, символических  фигур (людей) и тому подобное;       

 • побуждающий — привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний.      

Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры — осуществляется "каскадно", то есть с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.     

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

-индивидуальная автономность-степень ответственности,  независимости и возможностей выражения инициативы  в организации; 

-структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

-направление  степень формирования целей и перспектив деятельности  организации; 

-интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение  – степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие  коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим  подчиненным; 

- стимулирование – степень  зависимости вознаграждения от  результатов труда; 

- идентифицированность – степень  отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами –  степень решаемости конфликтов;    

-управление рисками – степень,  до которой работники поощряются  в инновациях и принятии на  себя риска.       

 Эти характеристики включают  как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств. 

 

2.2. Этапы формирования корпоративной культуры 

Многие  руководители считают, что формирование «правильной» культуры может занимать длительное время. Но при этом они вовсе не отказываются от ее необходимости. Тогда компания заимствует корпоративные ценности других фирм и привносит их в свою внутреннюю сферу деятельности. Исходов может быть два:

• негативный: стихийность развития культуры компании;
• позитивный: привнесенные принципы не противоречат интересам компании и персонала. Таким образом, базовые ценности легко могут пройти установку  сверху.

 

     В последнем случае, остается только правильно сформулировать принципы и продолжать дальнейшую работу по развитию внутрифирменной культуры.      

Пример  привнесения чужих принципов  был приведен специально, где заимствование  представляет собой наиболее популярную практику построения корпоративной  культуры. Многие аналитики полагают, что на современном этапе развития розничных сетей в России, заимствования являют собой закономерные явления.     

Если  же строить все с нуля, то создание правильной корпоративной культуры действительно занимает длительный период, в пересчете на размер компании, ее потенциал и привлеченные ресурсы. Бизнес-школы выделяют три этапа формирования корпоративной культуры:      

Этап №1 – создание и формулирование миссии компании. В нее должны войти набор базовых ценностей, ценностные ориентации, морально-этические принципы и, естественно, философия компании. Позитивным моментом остается то, что сегодня многие российские компании определились со своими миссиями и окончательно их сформулировали. Для закрепления проделанной работы, руководителям или HR требуется донести до персонала, что он и только он является носителем созданной культуры. Многие российские компании перешли на систему «погружения» персонала в корпоративную культуру. «Погружение» - это, прежде всего, ознакомление сотрудников с корпоративным кодексом, знакомство и собеседование с руководством организации. Примером может послужить сеть магазинов «Седьмой Континент», где компания создала целое пособие для персонала, так называемую «Книгу новичка». В ней содержится информация о компании, ее история, принципы и философия. Так же возможен другой вариант внедрения в культуру. Зачастую, сетевые компании при создании региональных центров отправляют сотрудников новых магазинов на месячное обучение в тренинг-центры Москвы. Там они получают полный информационный интенсионал о компании, ее особенностях и критериях корпоративной культуры;     

Этап №2 – подразумевает под собой создание и внедрение стандартов поведения сотрудников. Стандарты поведения предусматривают, прежде всего, деловую этику в рамках коммуникативного процесса сотрудников компании и клиентов, формирование норм в рамках неформальных взаимоотношений внутри самой компании, создание критерия оценок из серии «что такое хорошо?», «что такое плохо?». Второй этап формирует отношения руководства к «климату» в коллективе. Сразу стараются выработать систему обращений друг к другу: будь это «ты» или «вы». Это необходимый шаг для дальнейшего развития компании. Сегодня, многие руководители сетевых компаний заявляют о демократичности компаний, их открытости, свободе мнений коллектива. Примером может быть компания «Спортмастер», в которой обращение по имени стало приоритетом в коммуникативном процессе, даже по отношению к директорату. А компания ИКЕА может похвастаться тем, что директор компании не имеет собственного личного кабинета благодаря политике компании. Супермаркеты «Седьмой Континент» в рамках решения вопросов обратной связи между коллегами использую так называемые «ящики идей»;     

Этап №3 – формирование и создание традиций компании, ее символики. Эти элементы по своей идее должны включать все вышеперечисленные этапы. Конечно, как бы это не звучало нелепо, но традиция в компании – это, прежде всего, возможность устроить общий корпоратив и шикарную вечеринку. Скажете: «И всего-то?». Да, но только именно эти праздники и являются крепежным материалом в корпоративной культуре. Так, например, ИКЕА с удовольствием проводит общий Новый год, День летнего и зимнего солнцестояния. Последний, кстати, наследство основателя компании, который был родом из Швеции. Так же, популярностью пользуется проведение дней рождений компании. Все это в значительной степени улучшает морально-культурный дух работников компании, а также усиливает их лояльность по отношению к руководству.     

Итак, было рассмотрено три этапа формирования корпоративной культуры:     

этап №1 – создание и формулирование миссии компании;     

этап  №2 – подразумевает под собой  создание и внедрение стандартов поведения сотрудников;      

этап  №3 – формирование и создание традиций компании, ее символики.     

Кроме того, помимо этой распространенна другая модель, также выделяющая три этапа:      

1. Формирование. Формирование корпоративной  культуры начинается с руководителя.     

Четкое  и однозначное представление  руководителя об организации помогает понять, какие работники нужны, и  сформировать требования к их квалификации, к допустимым моделям поведения и личностным качествам.      

Так называемое «маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются на противоположные, дезорганизует  персонал и создает почву для  пренебрежения своими должностными обязанностями.      

Но  … «один в поле не воин». Вовлечение в процесс всего коллектива обеспечит принятие им новых ценностей и норм. Для этого коллектив должен работать как единая команда, разделяя всю полноту ответственности. Самый популярный вариант «тимбилдинга» - это «веревочный» курс. Но в данном случае он не подходит. Здесь нужен тренинг командообразования, который сплачивает коллектив вокруг конкретной цели организации, «сшивает» индивидуальные потребности работников с задачами всего коллектива.     

2. Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура есть в любой организации. Тщательный анализ покажет, от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше сохранить и усилить. Они-то и послужат связующим звеном между старой и новой культурой.