Корпоративная культура организации: ее основные элементы и особенности функционирования

3. Разработка плана. Необходима  разработка плана мероприятий  по внедрению новых ценностей  и правил поведения. Каждый  из топ-менеджеров должен взять  на себя ответственность за  организацию и проведение того  мероприятия, которое кажется  ему наиболее интересным. При проведении изменений, главный помощник - постоянное информирование всего коллектива о происходящем и разъяснение, зачем все это нужно и к чему приведет. Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовые работники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут союзниками топ-менеджеров.     

Не  нужно забывать праздновать даже маленькие победы. Наглядная демонстрация полученных результатов снимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям, вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовые подвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение.      

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет  свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены):     

1) Зарождение корпоративной культуры  обычно происходит с возникновением  новой хозяйствующей организации  и в определенном смысле отдельные  элементы этой культуры могут  бросить вызов устоявшимся в  обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся  культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны  даже всеобщее осуждение и  санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.       

2) Стабилизация корпоративной культуры  может быть констатирована, когда  этой культуры придерживается  подавляющее большинство, когда  она становится органичной средой  существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом  проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной  составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).      

3) История корпоративной культуры  при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом  для дальнейшего развития общества  и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за  рамки собственно корпоративной  и становится межкорпоративной  культурой, а затем и культурой  бизнеса в целом.      

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.  

 

3. Функционирование корпоративной культуры

3.1. Особенности функционирования  корпоративной культуры     

Большинство функций культуры важны как для  организации, так и для каждого  её члена. Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной  системой, приоритетность и значимость отдельных функций которой может  меняться в зависимости от её типа, целей, этапа развития:

• "Познавательная, через осуществление  различных форм познавательной  деятельности;
• Смыслообразующая, через установление  смыслов и значений определенных  практик и явлений;
• Коммуникационная, обеспечивающая обмен продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия участников культурного процесса;
• Социализации, через предлагаемые  носителю культуры нормы, образцы  и алгоритмы жизнедеятельности;
• Общественной памяти, через создание способов и средств сохранения и накопления опыта духовной деятельности;
• Рекреативная, через создание  способов и учреждений духовного  восстановления;
• Создания целостного пространства  духовных ценностей, через их  продуцирование, накопление и гармонизацию;
• Оценки деятельности, через  нормативизацию целей, средств  и действий;
• Целеполагания, через Разработку  содержания целей и их типизацию."

Специфические культурные ценности  организации могут касаться следующих  вопросов:

• предназначение организации и её "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
• значение различных руководящих  должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
• обращение с людьми (забота  о людях и их нуждах, уважение  к индивидуальным правам, обучение  и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация  людей);
• процессы принятия решений  (кто принимает решения, с кем  проводятся консультации);
• распространение и обмен  информацией (сотрудники информированы  хорошо или плохо)
• критерии выбора на руководящие  и контролирующие должности;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или  стиль сотрудничества, использование  комитетов и целевых групп);
• характер контактов (предпочтение  личным или письменным контактам,  возможность контактов с высшим  руководством);
• характер социализации (кто  общается с кем во время,  и после работы, особые условия,  такие как отдельная столовая);
• пути решения конфликтов (желание  избежать конфликта или идти  на компромисс, участие высшего  руководства);
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
• отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух  единства, удовольствие от работы  в организации). 

Ценность корпоративной культуры  для организации состоит в  том, что она усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать  некоторые её негативные аспекты,  которые во многом влияют на  достижение организационных целей,  то есть корпоративная культура  иногда может приходить в противоречие  с окружающими организацию условиями  среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестаёт соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.     

Также по отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:     

• Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних  воздействий. Она реализуется через  различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.     

• Интегрирующая функция формирует  чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние  лиц включиться в нее, что чрезвычайно  важно для решения кадровых проблем.     

• Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.     

• Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.     

• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации  и ее участников в необходимое  русло.     

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.      

• Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.     

Культура  пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.     

Методы  поддержания корпоративной культуры      

Существуют  методы  поддержания  корпоративной  культуры,  которые  не сводятся только к  найму  нужных  и  увольнению  ненужных  людей.  Основными группами методов являются следующие:

- Усиление существующей мотивации  [ менеджеров], борьба  с  тем,  что работать просто надоело.  Участники  должны  «добрать»  необходимое  им  для высокой мотивации

- Поддержка и ограничение инициатив

- Канализация энергии конфликта.  Две важные  позитивные  стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

-Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей  самореализации

-Тренинг может служить для   диагностики  проблем  подразделения   или организации в целом.

- Причем  важно  данный  процесс   не  смешивать  с  процессом   оценки персонала.

- «Можно побывать в чужой шкуре». В  процессе  тренинга  в   различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного,  и  на себе почувствовать разницу  между  давлением,  манипуляцией  и  равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые  изменения  в собственной организации.

- Создание теплой творческой  деловой атмосферы

- Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм  как:  «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации  можно  и нужно  проявлять  инициативу»,  «в  нашей  организации  можно   работать   с удовольствием».

-  Поэтому  самое  важное,  что  должен  сделать  менеджер,  желающий сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для  себя  основные ценности организации.

- Осознание существующей культуры.

-  Соответствие  корпоративной   культуры   культуре   потенциального сотрудника.

-Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре  организации.

- Формирование к.к. - длительный и  сложный процесс. Это материал  для отдельной  статьи.  Отметим   лишь   основные   шаги:   определение   миссии организации, определение основных базовых ценностей

-Выбор конкретного стиля (в  какой одежде лучше ходить  и т.д.)

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации  и программам  обучения  культура передается  работникам  и  другими способами.  Самые эффективные   -   этоинформация, традиции, символы и язык.

Информация  содержит  описание  событий,  связанных  с  образованием организации; ключевых решений, которые определяют  стратегию  организации  в будущем; высшего  звена управления.  Она позволяет соизмерять  прошлое с настоящим,  обеспечивает  объяснение   текущей   практической   деятельности организации.  

Традиции. Соблюдение сложившихся   традиций  является  средством   для передачи  культуры,  так  как  с   традициями   связаны   главные   ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка  территории  и  зданий,  мебели,  стиль руководства, одежда являются  материальными  символами,  которые  передаются работникам.  Важна  и  степень  равноправия  в  организации,  обеспечиваемая высшим  менеджментом,  виды  и  типы   поведения   (т.   е.   рискованность, консерватизм,   авторитарность,   участие,   индивидуализм,   социальность), которые считаются приемлемыми. 

Язык. Многие организации и   их  подразделения  используют  язык  как способ идентификации членов организации с  ее  культурой  или  субкультурой.

Изучая  его,  члены  организации  свидетельствуют  о  своем  принятии   этой культуры и  таким  путем  помогают  ее  сохранять.  Принятая  в  организации терминология действует как  общий  знаменатель,  который  объединяет  членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. 

 

3.2. Функционирование корпоративной  культуры на примере зарубежных  и отечественных компаний.

Западная  корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления корпоративной культурой делится на два ключевых момента:   
- Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;  
-  Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один  из ярких примеров изменения культуры - опыт компании British Airways. По словам Николаса Георгиадиса, бывшего управляющего людскими ресурсами British Airways, культура компании содержала в себе много бюрократических элементов. Управление British Airways решило, что главная сфера изменений культуры - это обслуживание пассажиров и что ключ к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.   
Программу изменения культуры разделили на три части: