Корпоративная культура организации: ее основные элементы и особенности функционирования

1. Двухдневный интенсивный семинар,  предназначенный для персонала,  осуществляющего контакт с пассажирами.  Цель семинара - настроить людей  на то, чтобы они думали о  важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались  такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;      

2. Один день - однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь  всему персоналу осознать свою  зависимость в работе друг  от друга. Это мероприятие посетило  приблизительно 30000 человек;     

3. В первую очередь - управление  людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

• Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;
• Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;
• Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;
• Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;
• Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

Другой  пример изменения корпоративной  культуры - опыт корпорации ICL. Программа  изменений культуры ICL была вызвана  к жизни новым менеджером, который  сказал: «Я постепенно осознал, что  у меня нет рычагов, чтобы вложить  мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:      

1)   Обеспечение открытости системы  - предоставление потребителям большей  свободы выбора производителей  и создание гарантий на будущее;      

2) Организационная гибкость - способность  реагировать на быстроменяющийся рынок;      

3) Сосредоточение на системах и  решениях, направленных на удовлетворение  запросов потребителя с тем,  чтобы создавать реальную добавленную  стоимость;      

4)  Изменение образа мышления людей,  в результате которого они  научились принимать самостоятельные решения.      

Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной  культуры" применялись в советскую  эпоху и у нас: субботники с  музыкой, песнями, овощные базы, майские  демонстрации и поездки за город,  "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.      

Обратимся к опыту формирования корпоративной  культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них - международная  компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.     

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние  невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.     

Вторая  организация - крупнейший российский производитель  молочной продукции и соков компания "Wimm-Bill-Dann", - здесь существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды.  

 

 

Заключение     

Корпоративная культура представляет собой большую  область явлений материальной и  духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и  ценности, принятый кодекс поведения  и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента  образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.     

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит  под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.     

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть  основные положения, принципы и составные  элементы корпоративной культуры, особенности ее формирования и функционирования.      

И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом  формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как  выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.      

Но, в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед  ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.     

Эффективная корпоративная культура - самый действенный  способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации     

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. 

 

 

Список  литературы      

 

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 2000.
2. Кузнецов Игорь. Корпоративная культура: Учебное пособие М.: Книжный дом, 2006
3. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001.
4. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.
5. Кузнецов. И.Н. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации
6. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002. №5;
7. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Петербург.: «Спец. литература», 1995;
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997;
9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000;
10. Комаров М.А.  «Менеджмент», ЮНИТИ,1998г;
11. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998;
12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.
13. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2008 г.
14. Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. «Основы менеджмента»: - М.: «Дело», 2008 г.
15. Э.Шейн «Организационная культура и лидерство» - С.-Пб.: «Питер», 2008 г.

 

1 Э.Шейн «Организационная культура и лидерство» - С.-Пб.: «Питер», 2008 г.

2 Кузнецов Игорь. Корпоративная культура: Учебное пособие М.: Книжный дом, 2006

3 Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001.