Корпоративная культура организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало  уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический)  уровень – это все, что человек  может увидеть и потрогать:  корпоративная символика, логотип,  фирменные календари, флаг фирмы,  гимн фирмы, особая архитектура  здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень  – объединяет ценности и нормы,  сознательно зафиксированные в  документах организации и призванные  быть руководящими в повседневной  деятельности членов организации.  Типичным примером такой ценности  может служить установка «клиент  всегда прав» в отличие от  установки о первенстве производителя  в советский период. В частности,  продолжающееся существование старой  ценности о первенстве производителя  до сих пор противодействует  эффективной работе многих организаций  и секторов экономики. На этом  уровне изучению подвергаются  ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии  с тем, насколько эти ценности  отражаются в символах и языке.  Восприятие ценностей и верований  носит сознательный характер  и зависит от желания людей.  Исследователи часто ограничиваются  этим уровнем, так как на  следующем уровне возникают почти  непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный)  уровень – базовые предположения,  возникающие у членов организации  на основании личных паттернов,  подкрепляемых или изменяющихся  успешным опытом совместных действий  и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи  предлагают более  дробную структуру корпоративной культуры, выделяя следующие компоненты:

 Мировоззрение – представления  об окружающем мире, природе человека  и общества, направляющие поведение  членов организации и определяющие  характер их отношений с другими  сотрудниками, клиентами, конкурентами  и т.д. Мировоззрение тесно  связано с особенностями социализации  индивида, его этнической культурой  и религиозными представлениями.  Значительные различия в мировоззрениях  работников серьезно затрудняют  их сотрудничество. В этом случае  имеется почва для значительных  внутриорганизационных противоречий  и конфликтов. При этом очень  важно понимать, что кардинально  изменить мировосприятие людей  очень сложно, и требуются значительные  усилия, чтобы достичь некоторого  взаимопонимания и принятия позиций  лиц с иными мировоззрениями.

Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной  жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.

Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом  именно для членов данной организации. Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для  данной культуры и служащий ролевой  моделью поведения для сотрудников.

Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к своим  сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок  должен освоить в процессе становления  членом организации.

Психологический климат в  организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу и  к труду.

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о  корпоративной культуре.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны  той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

• осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микро культур;
• привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;
• осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
• взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
• Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
• Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.;
• Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
• Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции  корпоративной культуры.

Содержание корпоративной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Виды культуры организации

Корпоративная культура в  компании формируется на основе таких  факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

1.Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется  главным образом тогда, когда  директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив  отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе  формирования имеют именно такую  структуру. Отличительная особенность  такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и  легко приспосабливается к любым  изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности  самого лидера.

Проблема такой структуры  состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе  зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто  наблюдается большая текучка  среди менеджеров среднего звена. В  отношении этих работников не наблюдается  соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать  в формировании решения по тому или  иному вопросу, но принимает решение  все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать  холдинг. При этом во главе каждого  сформировавшегося звена также  будет стоять лидер, сильная личность.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).

Наиболее характерна для  больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые  позиции на нем. Отличительная особенность  такой структуры в том, что  все права и обязанности абсолютно  всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность  того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует  постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников  окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся  в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что  в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет  тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие  компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается  довольно редко. Его отличие состоит  в том, что весь коллектив состоит  из людей высокопрофессиональных. Они  вообще могут работать как без  руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру  имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая  корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется  не в самой организации, а в  каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется  в компаниях, деятельность которых  направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.