Корпоративная культура организации

Основное внимание в таких  компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует  командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным  образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме  правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент  неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Элементы корпоративной культуры

Ценности и стандарты  поведения

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных  уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень  представляет элементы культуры, имеющие  внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются  ценности и нормы, определяющие и  регламентирующие поведение сотрудников  в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными  образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как  бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению  к принятым корпоративным ценностям.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения  находят выражение не только в  программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных  стандартах по ведению бизнеса, но и  в девизах, лозунгах. Являясь одним  из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме  подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании.

Следующий элемент корпоративной  культуры - это символы. Они, так или  иначе, связаны с системой корпоративных  ценностей. К сожалению, для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей  стране. Концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Мифы, легенды, герои

Развитые корпоративные  культуры вырабатывают довольно разнообразную  мифологию. Мифология предприятий  существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют  на предприятии. Обычно они связаны  с основателем предприятия и  призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии  предприятия отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают влияние  на деятельность предприятия в течение  длительного времени. Это «отцы- основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все время отдающий компании»³.

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, «герои ситуации» - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии  предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время  отдающих компании». Мифы, легенды, истории  о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние  на служащих, они дают необходимые  ориентиры для поступков, этические  образцы поведения, типы и нормы  достижений.

Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу⁴.

Ритуалы, традиции, мероприятия

Видимыми проявлениями корпоративной  культуры являются ритуалы. Ритуал - это  повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая  на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?»⁵.

Ритуалы служат средством  для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных  этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту  Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов⁶.

«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля  поведения, вписывающегося в рамки  корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или  просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной  фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию  у президента компании и задать ему  любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего  руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных⁷.

«Ритуалы порицания» - сигнализируют  о неодобрении в отношении  человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной  культуры. Официальными ритуалами порицания  являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это  конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные  светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия  ритуалы могут играть двоякую  роль: с одной стороны, укреплять  структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного  смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы  являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют  убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия  ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно  ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

 

 

 

 

2. Формирование корпоративной культуры на примере ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.1 Краткая характеристика организации

Мобильные ТелеСистемы (МТС) — российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС».

Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM и UMTS), услуги фиксированной связи, широкополосного  доступа в интернет, кабельного телевидения  и сопутствующие услуги, в частности  услуги по продаже контента.

Первая базовая станция  компании была запущена в мае 1994 года, в начале 1996 года компания набрала уже 5 тыс. клиентов, а число базовых станций выросло до четырнадцати.

Основное юридическое  лицо компании — ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (полное наименование —  Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в  России. Штаб-квартира компании расположена  в Москве.

Возникновение компании «Мобильные ТелеСистемы» тесно связано с  зарождением российского рынка  сотовой связи в стандарте GSM. В Советском Союзе диапазон частот 900 МГц был занят навигационными службами авиации, как военной, так и гражданской.

 В 1991 году, всего через  год после появления первых  рекомендаций по стандарту, НПО  «Астра» совместно с НИИ Радио  и НИИ Министерства обороны  провели исследования и натурные  испытания, подтвердившие возможность  совместного использования диапазона  900 МГц и для авиа навигации, и для сотовой связи.

25 июля 1992 года на коллегии  Министерства связи России было  принято решение о создании  в стране двух систем подвижной  радиотелефонной связи: стандарта  NMT-450 и стандарта GSM. Был объявлен  конкурс на получение лицензии  на оказание услуг сотовой  связи в диапазоне GSM-900. Одним  из участников конкурса по  Московскому региону стал консорциум  «Мобильная Москва», в состав  которого вошли НПО «Астра»,  ОАО «Московская городская телефонная  сеть» (МГТС, в настоящее время  контролируется МТС), российские  компании «М-Белл» и АСВТ, ФАПСИ,  центральная станция связи МПС  и канадская компания BCETI. Данный  консорциум в итоге и оказался  победителем конкурса[4].

На базе консорциума «Мобильная Москва» и была создана компания «МТС», зарегистрированная в Москве в форме закрытого акционерного общества 28 октября 1993 года.

Состав её учредителей  заметно отличался от первоначальных участников консорциума: в их число  вошли МГТС, Deutsche Telekom (в лице подразделения DT Mobile), Siemens и ещё несколько российских акционеров. Российской стороне принадлежало 53 % акций созданной компании, двум немецким компаниям — 47 %

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2  Анализ компонентов  корпоративной культуры ОАО «  МТС»

Исходя из существующих и  рассмотренных нами ранее  видов  корпоративных культур (силовая, ролевая, личностная, целевая),  в ОАО «МТС»  преобладает ролевая культура, так  как она свойственна крупным  компаниям и характеризуется  строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков.

ОАО «МТС»  функционирует  на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Благодаря такой структуре, организация  способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Корпоративная культура ОАО  «МТС» складывалась без малого 20 лет, но неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, доминирующие моральные нормы и ценности, сложившиеся  нормы поведения и укоренившиеся  ритуалы, традиции и сводится к корпоративно-социальной ответственности компании перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим основные компоненты корпоративной культуры ОАО «МТС».

Сегодня ОАО «МТС» - обеспечивает своих клиентов качественными, выгодными  и удобными услугами, высоким уровнем  обслуживания. Успех компании складывается из усилий всех сотрудников, направленных на достижение общих целей.

Корпоративная культура ОАО  «МТС» состоит из следующих компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные  нормы поведения, психологический  климат, знаково-символическая система.

Первый компонент –  философия компании, включающая миссию и стратегические цели ОАО «МТС».

Из миссии организации  – распространение рынка сотовой  связи, вытекает главная цель создания и работы рассматриваемой компании - оказание качественных услуг в  данной отрасли.

Стратегическими целями ОАО  «МТС» являются:

• лидерство в области предоставления мобильных услуг
• достижение передового уровня квалификации персонала
• эффективное управление ресурсами и затратами
• постоянное улучшение качества предоставляемых услуг
• развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата