Корпоративная культура в обществе

-  поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

-  стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

-  идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-  управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

-  управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [14].

На формирование корпоративной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

«Глубина» корпоративной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и  ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В  некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не уменьшают  роли каждой их них. В других культурах  относительные приоритеты и связи  между разделяемыми ценностями носят  размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший  эффект на поведение людей, так как  они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного  конфликта [12].

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных  изменений. «Новое» в культуре вначале  всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная  культура.

Эффективность требует, чтобы  культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные  организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной  культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

Существует позиция, что  независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами (рис. в Приложении к курсовой работе). [11]

Первый представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель- лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  базовые ценности организации.

Применение второго способа  начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться  через публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует  понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения.

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное  выяснение того, во что верят и  что ценят в организации.

Специалисты выделяют два  пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Говоря о роли корпоративной  культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная  культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими  эффективность любого современного предприятия.

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной  культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

1) воспроизводство лучших  элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей  и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция  (на основе сравнения реального  поведения человека, группы, корпорации  с существующими нормами культурного  поведения и с идеалами можно  говорить о позитивных и негативных  действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

3) регламентирующая и регулирующая  функции, т.е. применение корпоративной  культуры как индикатора и  регулятора поведения работников;

4) познавательная функция  (познание и усвоение корпоративной  культуры, осуществляемое на стадии  адаптации работника, способствует  его включению в коллективную  деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция  (влияние на мировоззрение работника,  превращение корпоративных ценностей  в ценности личные, либо вступление  в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция  (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы  культуры обеспечивается взаимопонимание  сотрудников и их взаимодействие;

7) функция общественной  памяти, сохранения и накопления  опыта корпорации;

8) рекреативная функция  (восстановление духовных сил  с процессе восприятия элементов  культурной деятельности корпорации  возможно лишь в случае высокого  нравственного потенциала корпоративной  культуры. [5]

Итак, формирование и управление корпоративной культурой – важный, принципиальный момент в становлении  и развитии организации, почва для  качественного управления изменениями  и повышения социального статуса  работников. Управление корпоративной  культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной  культуры.

1.4 Методы формирования  корпоративной культуры

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических  выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток  на практическое применение теории.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях  стратегия и система управления определяются и организуются с целью  более широкой, чем просто рост акционерной  стоимости.

Главная проблема, которую  отмечают исследователи, заключается  в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [4].

Обычно нужен резкий шок  вроде экономического кризиса или  скандала для того, чтобы люди в  организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно  развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка  вызвать глубинные культурные изменения  — сложный и болезненный процесс.

Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию  корпоративной культуры»? Специалисты  указывают, что можно, но с определенными  оговорками.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной  культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в  миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего  распорядка, регламентах, положениях и  пр. Но имеется и внутренний уровень  – неформальная часть корпоративной  культуры, проявляемая в неписаных  правилах взаимоотношений сотрудников  как между собой и с внешним  миром. Именно из-за несоответствия внутреннего  уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой  ценности с тем, чтобы она стала  его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость  корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов  управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это  подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи  с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может  быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется  своя уникальная задача, заключающаяся  в том, чтобы четко различать  тех сотрудников, которые действительно  разделяют культурные ценности организации  и следуют им в поведении, и  тех, кто только внешне декларирует  солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации  работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются  следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый  перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится  в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие  на работу сотрудники подвергаются различным  внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички  задумались о существующей системе  корпоративных ценностей и о  том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание  и продвижение тех из них, кто  может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников  по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных  работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости  высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к  необходимости заниматься вопросами  культуры.

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов  формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом  на результатах деятельности предприятия:

1.  Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2.  Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3.  Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4.  Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5.  Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6.  Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7.  Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

8.  Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в  организации на всех уровнях –  как отдельным лицам, так и  управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой  происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание  собственников изменить распределение  доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения). [4] Заканчивая вторую главу нашего исследования, можно сделать следующие выводы.  Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.  В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.