Корпоративное управление

Б) внеслужебная предпринимательская или иная экономическая деятельность в других компаниях. Если сотрудник, директор или менеджер имеет другой бизнес или работу, то это объективно отрывает время и силы, которые могли быть приложены для процветания компании (в зависимости от ранга и характера должностных обязанностей ограничения могут быть различными).

В) подарки. Не допускается принятие работником, директором или менеджером каких-нибудь ценных подарков. В противном случае даритель может расценить действия одаряемого как принятие определенных обязательств со стороны компании.

Г) работа или предпринимательская деятельность родственников. Следует учитывать, что предпринимательская деятельность родственников директоров, менеджеров или работников может повлечь возникновение конфликта интересов в случаях, когда они работают или имеют бизнес в фирмах-конкурентах или фирмах-контрагентах компании.

4.            Защита и надлежащее использование активов корпорации.

Защита активов корпорации приобретает особую актуальность в свете серии корпоративных скандалов (Enron в США, Parmalat в Европе и т.д.).

Директора и топ-менеджеры компании должны брать на себя письменно оформленное этическое обязательство не совершать злоупотреблений с активами компании и прилагать все усилия по их надлежащему использованию. Особые требования к этике руководства должны предъявляться при совершении крупных сделок и сделок с заинтересованностью. Совершение указанных сделок без должной процедуры одобрения со стороны совета директоров и общего собрания акционеров может повлечь серьезные убытки для собственников компании (акционеров), а саму корпорацию привести к банкротству.

5.            Соответствие осуществляемой деятельности требованиям закона и иных правовых норм.

Если опираться на «пирамиду Ричарда Дарта» (американского эксперта по менеджменту), то соблюдение этики является вторым уровнем пирамиды развитости бизнеса, базирующемся на первом уровне (соблюдении закона). Нельзя соблюдать этику, не соблюдая нормы и требования законодательства.

6.            Направление информации о чьем-либо незаконном или неэтичном поведении в руководящие органы компании или государственные органы.

Рекомендуется устанавливать в этических кодексах компании основания и порядок направления информации о чьем-либо противозаконном или неэтичном поведении в адрес руководства компании. Естественно должна быть гарантирована независимая и беспристрастная процедура рассмотрения таких обращений без каких-либо негативных последствий для авторов обращений.

7.            Борьба с коррупцией.

Мировая экономическая практика показывает, что если государство не устанавливает четких правил конкурентной борьбы, то конкуренция по объективным причинам выходит за рамки правомерности, появляется стремление выиграть в конкурентной борьбе не посредством введения инновационных технологий, минимизации издержек и пр., а путем использования методов коррупции, когда компания или частное лицо получает выгодный контракт благодаря незаконным выплатам, приобретая таким образом несправедливое преимущество перед своими конкурентами. Для пресечения коррупции необходима борьба с «черными кассами» организаций и индивидуальных предпринимателей (денежными средствами, не отраженными в официальной отчетности), поскольку именно из них расходуются деньги на коррупционный подкуп.

Весьма позитивен в этом отношении опыт США, который относится к числу стран, последовательно ведущих борьбу с коррупцией. Так Закон о ценных бумагах 1934 года с изменениями от 1970 года запрещает любые выплаты, производимые в секретном порядке (без отражения в отчетности). Таким образом утаивается информация о взятках и подкупах от акционеров и аудиторских фирм. Согласно этому закону, любое бесконтрольное распоряжение фондами фирмы является серьезным нарушением и может привести к уголовному преследованию.

2. Принципы корпоративной культуры для заинтересованных лиц

              Под заинтересованными лицами понимаются любые группы, интересы которых затрагиваются деятельностью компании: акционеры, менеджеры, деловые партнеры, потребители и т.д. Среди заинтересованных лиц выделяют три основные группы, между которыми существуют объективные противоречия, поскольку их интересы имеют разную направленность: акционеры, директора и менеджеры.

Акционеры, в свою очередь, подразделяются на две категории, интересы которых также разделяются между собой: мажоритарные и миноритарные. Мажоритарные акционеры в отличие от миноритариев настроены на долгосрочную перспективу развития компании и меньшие риски. Если им придется выбирать между выплатой дивидендов и капитализацией прибыли – они предпочтут второе.

Можно рекомендовать следующие принципы корпоративного поведения для мажоритарных акционеров:

      Не игнорировать имущественные интересы миноритариев и проводить взвешенную дивидендную политику;

      Осуществлять совместно с советом директоров продуманную мотивацию деятельности менеджеров, что снижает риск злоупотреблений со стороны последних;

      Планомерно повышать профессиональность и независимость деятельности совета директоров.

Принципы корпоративной культуры для миноритариев:

      Не допускать злоупотреблений своими правами акционеров в ущерб интересам компании;

      Не распространять информацию, относящуюся к коммерческой тайне компании;

      Требовать от крупных акционеров, директоров и менеджеров компании соблюдение принятых этических правил.

Принципы корпоративной культуры для директоров компании.

Сглаживание противоречий между акционерами и менеджерами – основная задача директоров. Для ее решения совет директоров должен быть не формально, а реально отделен и независим как от акционеров, так и от менеджеров. Для директоров можно рекомендовать следующие принципы:

      Разрабатывать и утверждать этические правила в компании;

      Учитывать в ходе деятельности совета директоров интересы всех заинтересованных лиц компании;

      Осуществлять мониторинг прозрачности компании, соблюдать требования законодательства, учредительных и внутренних документов общества со стороны акционеров, менеджеров и работников общества;

      Разрабатывать и представлять акционерам рекомендации по разумной дивидендной политике;

      Разрабатывать эффективную систему мотивации деятельности менеджеров;

      Отчитываться перед акционерами и предоставлять им полную и достоверную информацию о положении дел в компании.

Принципы корпоративной культуры для менеджеров компании.

              Менеджеры не несут рисков потери своего имущества, рискуя лишь деньгами собственников. Можно рекомендовать для них следующее:

      Не злоупотреблять своими полномочиями;

      Не причинять ущерб акционерам компании умышленными действиями;

      В случае возникновения риска убытков для компании немедленно ставить в известность совет директоров компании;

      Внедрять в деятельность компании этические правила, разработанные советом директоров;

      Исполнять свои обязанности добросовестно и инициативно;

      Надлежащим образом отчитываться перед советом директоров;

      Соблюдать в своей деятельности требования законодательства, учредительных и внутренних документов компании и требовать их соблюдение от работников компании;

      Соблюдать интересы работников, обеспечивать им достойные условия труда.

Принципы корпоративной культуры

В числе общих этических норм взаимодействия компании и ее конкурентов можно выделить:

      Взаимное уважение;

      Отказ от неэтических методов ведения конкурентной борьбы;

      Благоприятствовать развитию открытых рынков для торговли и инвестирования.

Принципы отношений с поставщиками товаров и услуг:

      Корректное ценообразование, лицензирование;

      Исключение ненужных судебных разбирательств;

      Развитие долговременных и устойчивых отношений;

      Делиться информацией неконфиденциального характера;

      Своевременная оплата в соответствии с условиями заключенных договоров.

Принципы отношений с потребителями:

      Обеспечивать потребителей товарами и услугами высшего качества в соответствии с их потребностями и ожиданиями;

      Честное обхождение, гарантирование потребителям, что товары и услуги акционерного общества будут поддерживать или улучшать их здоровье, безопасность, состояние окружающей среды;

      Исключать дискриминацию потребителей товаров и услуг акционерного общества в зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности и т.д.;

      Гарантировать уважение к человеческому достоинству в предлагаемых потребителям товарах и услугах, включая их маркетинг и рекламу;

      Уважать целостность культуры потребителей.

3. Типы корпоративных культур

              Подходы к изучению понятия «корпоративная культура» можно подразделить на две группы: идеалистическую и прагматическую. Сторонники первой отождествляют корпоративную культуру с целью развития организации, высшей фазой ее функционирования. Сторонники второй – относятся к культуре как к набору определенных характеристик предприятия – сложившихся норм, правил и традиций. При этом важно понимать, что большинство норм корпоративной культуры носит латентный, то есть скрытый характер. Люди придерживаются в своем поведении определенных правил, но до конца их не осознают. Они знают, как надо поступать в данной ситуации, но затрудняются ответить на вопрос: почему?

Основные типы культур[6]

I тип: «патернализм» - корпоративная культура, основанная на непререкаемом авторитете руководителя. Разделение труда, функций и обязанностей существует, но носит не абсолютный характер. Руководитель может своим решением изменять распределение обязанностей, правила взаимодействия и уровень вознаграждения. Распределение работ осуществляется в форме выдачи заданий. Принятие решений и ответственность за все – прерогатива руководителя.

Этот тип культуры характерен для множества малых и средних предприятий, основными признаками которых является:

1)           наличие харизматического лидера;

2)           отсутствие ярко выраженных отношений торга по поводу распределения работ и вознаграждений. Самое важное вознаграждение – репутация.

3)           роль среднего уровня управления сведена к минимуму.

II тип: «артель» - корпоративная культура, основанная на неустоявшемся разделении труда, нерасчлененности функций и ответственности. Каждый работник отвечает за все и делает для своего предприятия все, что может.

Как правило, в данном режиме работают отделы исследований и разработок, сервисные участки, ремонтно-строительные бригады. Кроме того, артельный тип корпоративной культуры присущ небольшим предприятиям, размер которых определяется особенностями производства (небольшие мастерские, булочные, закусочные), ориентированные на сложившийся круг клиентов, их индивидуальные запросы и предпочтения.

Основные признаки артельной культуры:

1)           существование эффекта мультипликации усилий – целое всегда больше, чем сумма его частей, то есть когда синергетический, экономический и социальный эффект команды перевешивает преимущества индивидуального состязания;

2)           доверие между членами команды – межличностная совместимость;

3)           обмен деятельностью носит характер вклада в общее дело.

III тип: «колония» - корпоративная культура, основанная на абсолютном подчинении работника технологии. Работники превращены в винтики производственного процесса. Жесткая дисциплина обеспечивается армией надсмотрщиков.

Основные признаки:

1)           упрощение трудовых функций работника, превращение его в винтик производственного процесса;

2)           система жесткого иерархического подчинения, сведение к минимуму инициативы и самостоятельности работников. Основатель данного типа культуры – Генри Форд, внедривший в жизнь поточное производство, идеи стандартизации, конвейеризации и рационализации производственных процессов.

IV тип: «колхоз» - корпоративная культура, основанная на противопоставлении работы на себя и работы на предприятие. Работники отрабатывают барщину (плановые задания) и используют время и мощности предприятия для работы на себя.

Основные признаки:

1)           отношение к работе как к повинности;

2)           четко выраженный иерархический торг. Заработная плата считается социальным минимумом. Любое напряжение работника требует дополнительной оплаты;